摘要：  2012年遭遇宏观经济不景气和天气不景气这“两气”影响，空调行业陷入调整期，1-8月行业整体销量同比下滑近10%，实现同比增长的企业屈指可数。面对需求疲软和行业寡头垄断的竞争格局，TCL空调管理团队提前预判、积极应对，2011-2012年连续两年增长速度全行业最高，成为这个“凉夏”一道靓丽的风景。2012年全年预计销量同比增长28%，净利润同比增长45%，销售规模再创新高!

关键字：  TCL，空调，家电

2012年遭遇宏观经济不景气和天气不景气这“两气”影响，空调行业陷入调整期，1-8月行业整体销量同比下滑近10%，实现同比增长的企业屈指可数。面对需求疲软和行业寡头垄断的竞争格局，TCL空调管理团队提前预判、积极应对，2011-2012年连续两年增长速度全行业最高，成为这个“凉夏”一道靓丽的风景。2012年全年预计销量同比增长28%，净利润同比增长45%，销售规模再创新高!

组织文化创新我们一直在坚持

TCL进入空调行业已经有14个年头，但2009年前企业一直处在盈亏边缘，特别是2006年-2009年企业整体规模持续下滑，团队士气低落。集团在2010年4月果断对空调经营班子进行了调整，新的管理团队针对公司面临的困难，提出转变观念、夯实基础，以“速度和效率”为先，建立“以市场为导向”的组织文化体系，经过近三年的坚持和推进，公司面貌焕然一新，团队信心倍增。

一是以市场为导向，重构公司组织架构，打造端到端的运营管理体系，优化流程，提高运作效率。公司以海外和中国为利润中心，强化经营意识，后台研发、制造、供应链和品质为成本和费用中心，强化精益管理。管理模式的调整，改变了过往各中心“几张皮”的弊端，大家学会了向市场要资源，而不是内部博弈。二是以建立“公开、公平、公正、透明”的激励和考核制度，明确了七个中心的责权利，建立了事业部-中心-部门-员工的四级评价体系。各中心、部门不讲苦劳，一切以数据说话。三是筑巢引凤与内部培养并举，建设人才梯队，与企业发展匹配。

过往TCL空调人才十分缺乏，依靠这几年持续增长和内部文化氛围的营造，为吸引行业优秀人才奠定了基础。海尔、奥克斯、志高等一批优秀人才补充到了销售、研发、品管等关键岗位，这些人才的到来帮助公司在市场开拓、变频开发和体系管理等方面增强了能力;同时，配合集团“鹰系列”干部培养体系，结合公司用人导向，大胆提拔内部年轻干部，一批80后走上了总监、部长的岗位，这些年轻干部有想法、有冲劲、有朝气，已能独当一面。通过一系列措施，极大激发了员工的积极性和主动性。公司组织氛围调查显示，员工敬业度逐年提高。

营销能力我们一直在提升

通过团队建设、营销策略变革、产业联动和绩效考核激励机制等一系列措施，公司的销售规模连续三年创历史新高，海外营销中心和中国营销中心承担起了企业发展火车头的作用。

海外营销中心今年1-8月量、利齐增，扭转了过去增量不增利的局面。2012年，为适应市场变化、提升响应速度，在分公司的层级上，设立了大区，管理重心上移，业务重心下移。要想成为行业主流，必须与行业主流客户建立合作关系，我们把这叫做“影子策略”。虽然大客户开发的难度很大，但是必须去做，而且要坚持去做的。

今年，在阿根廷市场，海外团队捷报频传，成功开发竞争对手的核心客户，首笔订单就是5万套。针对空调行业处于双寡头垄断格局，我们坚持重点突破的聚焦战略，以点带面，集中资源在重点国家(出口)、重点省份(内销)。2012年海外市场率先取得突破，拉美、东南亚市场TCL出口份额已经进入前三位，中东市场进入前四位。同时积极开拓战略OEM业务，2011年底成立了战略OEM部，推进与国际知名品牌ELECTROLUX、YORK、WHIRLPOOL和LG的全球合作。

中国营销中心方面，通过产业联动，打造TCL专卖店体系，拓宽渠道抢占市场。与竞争对手相比，TCL在国内黑色和白色家电领域是综合实力最强的品牌，这是我们的优势，但是多年来我们未能化这“优势”为“胜势“，国内市场基础薄弱，客户覆盖率低，尤其是没有进入渠道主流客户，大部分客户都是三四级市场的“夫妻店”，难以承载企业的快速发展。

从去年以来，在多媒体与家电集团高层领导的联合推动下，成立了产业联动委员会，强势推进TCL专卖店体系建设，借助产业联动的东风，加快建立与有分销网点的行业主流客户的合作，今年新开3000家专卖店，有效提升了TCL空调国内业务的规模和覆盖率。我们相信，通过传统渠道布好局，未来两年TCL空调国内业务将实现质的腾飞。

后台系统能力我们一直在改善

工业能力是企业赖以生存的基础，正如平地起高楼，地基没打好，只能是空中楼阁。在TCL空调过往发展历程中，曾有过工业能力不强而导致企业陷入危机的教训，因此，2010年新的领导班子上任后，明确把“品质“放到了公司经营管理的重要位置。从2010底年开始，公司对A类部品进行梳理，逐步转为与行业前三位供应商建立战略合作;同时，对B、C类供应商按照行业主流供应商的品质要求进行管理，每月按QCDS进行评分，对不合格供应商限期整改，对整改不到位的予以淘汰。

为更好的推动公司全员改善活动的开展。制造中心成立了推委会，第一期成立54个QC小组，部长以上干部担任辅导员，每周固定举行一次分享或者培训，由于有高层领导关注，员工的参与热情高涨。此外，由事业部牵头成立专项小组，产品全生命周期品质保证，重点对新产品开发阶段品质计划、体系优化和维修故障率TOP4专项改善等关键问题点，制定了具体的实施计划。通过一系列措施实施，产品市场返修率逐年降低，从2010年4.36%下降到2012年的3.31%。

今年招工难，用工成本上涨，对空调这类劳动密集型企业造成很大的影响，制造中心工业工程部专注研究自动化设备应用，实现制造自动化、少人化，目前已取得了一系列丰硕的成果。自动插短U机，由原定编7人减少到2人;四通阀自动化焊接，由原定编4人减少到1人;自动穿片机、自动配料机等也已开发成功。在推广中。对生产模式进行优化，长线改短线，模块化生产，部件线下模块组装，减少上线部品数量，提高人均产出接近10%。

制冷行业技术发展相对缓慢，产品高度同质化，如何树立TCL空调产品的差异化?在调查中发现，厂家卖的往往不是用户需要的。我们在市场调研中发现一些忽视用户使用体验的案例，如安装工不愿意安装TCL空调，一开始以为是价格的问题，结果发现是室外机把手太浅，不容易搬动，安装时间远远超过其他品牌。又比如个别产品噪音值按国标、企标都是达标的，但是用户仍抱怨噪音大等。因此公司把“打造行业内性价比最优的产品”作为产品策略，从用户的利益点出发，建立用户体验实验室，重点关注耗电量、噪音、制冷热量、产品安装和遥控器使用，并且以国内领先品牌为标杆，制定三年性能超越计划。

从低谷中“凤凰涅槃”的TCL空调产业，目前正以全新的姿态持续发展，但我们清醒认识到，与行业龙头相比仍存在较大的差距。集团在未来三年规划中对家电产业提出了明确的要求和期望，TCL空调人将牢记企业使命，直面挑战、全力以赴，为实现进入国内前五位的目标而不懈奋斗!

因为有梦想，我们披星戴月，只争朝夕;因为有承诺，我们全力以赴，义无反顾!