摘要：  昔日的速成冠军，用短短5年的时间创下国内第一、世界第二的奇迹，今天却因为体积庞大、内部管理失衡而病入膏肓。“过去的事情证明我是对的，未来的事情也会证明我现在的决策是对的。”韩俊良曾经的许诺化作空谈。

关键字：  华锐风电，  韩俊良，  管理失衡

末日未至，韩俊良的盲目自信却把华锐风电推向了生死关口。

2011年，风电行业步入拐点，被业界称为“激进派”、“冒险家”的华锐创始人、董事长韩俊良一如既往，依旧选择扩大员工规模和基地建设，在海上风电和海外市场上孤注一掷。

但残酷的市场和收紧的政策，没有给华锐得以喘息的余地。韩的错误判断导致了华锐背负高存货和高应付账款的风险。今年前三季度，华锐营业收入仅为36.34亿元，亏损2.55亿元，业绩同比下滑了128%，这也是华锐风电4年来首次出现亏损。截至今年9月30日，公司存货金额高达85亿元。

昔日的速成冠军，用短短5年的时间创下国内第一、世界第二的奇迹，今天却因为体积庞大、内部管理失衡而病入膏肓。“过去的事情证明我是对的，未来的事情也会证明我现在的决策是对的。”韩俊良曾经的许诺化作空谈。

“在公司感受不到企业文化，员工能发挥的空间也非常有限。”一名离职员工概括自己效力华锐的感受。公司内部的重要岗位，多由韩俊良在大连重工起重设计院时的“旧部”担任，这些人对韩言听计从，很少对他的决策提出异议。

危机四伏，华锐投资方试图通过“换帅”来挽救局面。资本大佬、华锐大股东尉文渊被推向前台，钻研过冬之道。大规模停工放假、清理不良资产、继续进军海外新兴市场，但收效难料。

导语：

昔日的风电巨星——华锐风电，在行业整体遭遇寒冬的时期，由于自身存货和资金压力难以消解，正在慢慢陨落。

冷酷“裁员”

“裁员”是尉文渊今年8月出任华锐代理总裁之后，采取的最大幅度的减亏举措，只是华锐把 “裁员”变相实施为“停工放假”。

2012年11月15日，华锐在办公楼贴出了《关于部分岗位员工停工放假的通知》，《通知》中确定的首轮放假时间，是从11月19日开始，至公司恢复正常生产且通知复工之日为止。

李文生(化名)是首轮被放假的员工之一，他原先是华锐北京总部研发部门的一名员工，2010年研究生毕业后即来到华锐，目前为华锐做了两项专利。

对于自己被列入公司首轮放假员工名单，李文生并不意外，“去年年底没有拿到年终奖，每个部门只派了几个人去参加公司年会，今年5月份公司又解约了一大批应届毕生生，我就知道公司的形势不妙。”

几个月前，华锐人力资源部门的负责人把李文生约到会议室谈话，开门见山地丢了他4个选择：一是调岗到项目基地工作;二是到项目基地参加6-12个月的职业培训;三是带薪放假;四是其他选择。

李文生是研发人员，并不清楚项目基地是否有合适自己的岗位，而且听说有项目基地的管理人员被调岗到生产线工作，于是排除了这个选择。如果是带薪放假，公司只按照北京市最低工资标准的80%——即1080元予以按月发放，“这些钱在北京怎么生存?”

李文生没有接受公司提供的选择，而是继续观望。在这段时期内，华锐退租了原先在北京国际大厦的办公场所，人员都集中在中关村文化大厦办公，有些被约谈的员工，不愿意在公司耗下去，而主动提出辞职，华锐承诺不收取违约金，并给予一个月工资作为补偿。

直至名字出现在放假名单中，李文生也没有在任何文件上签字，这次“被放假”多少有点强制的意味。李文生说，首轮“被放假”员工有350人，之后华锐又陆续增补了3次放假名单，分别是21人、35人和63人，最近一次是在12月10日，这样算下来已经约有470人被停工放假。

李文生被迫离开公司的时候，他所在的科室还有7个人，而这个科室人数最多时有29个人办公。

华锐的“裁员”范围不仅限于北京总部，更早之前，分散在各个区域的项目基地也有员工被停工放假。

位于“风电之都”酒泉市的华锐风电基地，也没有逃离“裁员”的厄运，基地原先一位负责整机质量检查的人员对记者说：“华锐在酒泉最风光的时候，每天大概有14台左右的整机发运量，那时基地有200多名员工，现在大概还剩下70多人。”

李文生去年秋天到华锐在辽宁省大连市的瓦房店风电基地出差，他发现基地的订单量已经减少大半，生产线工人明显减少，有些管理部门的员工已经下到车间完成装配工作。今年10月，华锐就注销了公司下属的大连分公司，同期注销的还有贵州和南通分公司。

李文生不知道放假的日子还要继续多久。根据北京市相关规定，企业在特殊情况下采取的紧急、短期性停工停产行为，应当有较明确的复工时间。李文生认为华锐的做法有变相规避“经济性裁员”之嫌，“无休止的放假，很多人会为了生计找新的工作，而主动向原公司辞职，这样华锐就逃避了支付裁员补偿金。”

他曾和同伴们到公司总部讨说法。“当时部门领导都没有出来，而是先报警。后来我们进到公司，发现原先使用的电脑账户已经被注销，连办公座椅也没有了。”

在这次抗议僵持下，代理总裁尉文渊最终出面调解纠纷，这也是李文生工作两年多来第一次见到这位华锐高层。“尉总接替韩俊良管理华锐之后，我们一直希望公司情况能得以扭转，没想到首要措施就是停工放假。”

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扩张的代价

尉文渊此次从幕后被推向前台，直接参与华锐的日常经营管理，让业界颇为意外。

尉文渊深谙资本运作之道，被称作“中国股市第一人”，是上海证券交易所设计者和创建者。6年前，尉文渊为法人的西藏新盟投资发展有限公司和其他企业实体投资并参与了华锐的创建，尉成了华锐重要的股东。

据媒体报道，针对此次“换帅”，华锐方面认为，这是在行业以及企业本身处于低谷时正常的人事调整，希望对资本更熟悉的尉文渊和对技术更熟悉的韩俊良分工协作，带领企业走出低谷。

不过业内人士普遍认为，华锐投资方对韩俊良掌控下的公司现状颇有微词，不再认同韩的管理方式，而选择让代表资方的尉文渊“出山”来挽回局面。

“裁员是减亏最直接的方式，这是典型的财务型操作手法，这点比较符合尉文渊的从业背景。”一位风电行业资深分析师对记者说，裁员只能缓解一部分运营压力和亏损态势，却不能从根本上使华锐脱离险境。

今年前三季度，华锐风电的营业收入仅为36.34亿元，亏损2.55亿元，业绩同比下滑了128%，这也是华锐风电4年来首次出现亏损。截至今年9月30日，公司存货金额高达85亿元。华锐糟糕的业绩并不是风电行业的个案，国内风电整机最大制造商——新疆金风科技股份有限公司(以下简称“金风”)，在今年第3季度也出现净亏损，达3243.88万元，创下2008年以来的首次单季亏损。

“风电行业萎靡已久，市场容量大幅萎缩，各风电巨头营收状况不甚理想，风电设备产销量逐渐下降。”中投顾问新能源行业研究员萧函说，为了应对行业困境，华锐、金风、明阳等企业积极采取多项措施以期尽快脱困，其中以减员限产、调整内部结构、提升核心竞争力等举措较为普遍。

不过，上述风电分析师认为，相比金风、明阳、东气等行业巨头的减亏手段，华锐今年“变相裁员”的力度非常大，这个苦果是公司对市场判断失误，导致盲目扩张而埋下的。

经历了过去几年的高速发展，2011年国内风电行业开始进入调整期，有数据显示，目前国内风电整机行业产能约在30吉瓦至35吉瓦，而2011年全国风电新增装机容量仅为17吉瓦，因此风电整机产能过剩率在50%以上。

多数风电整机厂商在市场出现拐点之时采取了控制存货量和应收账款金额的措施，但当时华锐的董事长兼总裁韩俊良，并没有制定保守性的市场策略，而是在人员规模和基地建设上更为激进。

通过华锐年报，可以看到2010年华锐在职员工总数为2042人，而2011年员工总数就飙升至2873人。对此，华锐在2011年财报中阐释人员扩张的理由是：为了加强国内外营销队伍建设、完善国内外营销网络以及重点客户专人跟踪服务等市场拓展措施。

由此华锐付出的代价是销售和管理费用的增加。2011年华锐发生销售费用为2.9亿元，比上一年度增加了17.36%，管理费用 4.05亿元，比上一年度增加20.58%，这两项均影响了华锐2011年度的利润水平。

冒险家的错判

韩俊良的自信并非没有出处。作为华锐的创始人，在公司创业初期，他大刀阔斧的管理和营销手段使华锐迅速占领国内风机市场，并在2010年爬上了风电行业国内第一、世界第二的宝座。

“过去的事情证明我是对的，未来的事情也会证明我现在的决策是对的。”有媒体报道，这是韩俊良常挂在嘴边的话。但是目前华锐的窘境使这句话变成了一纸笑谈。

华锐激进的扩张战略在无视市场形势的前提下，终于为之后的发展酿下苦酒。2011年，昔日的速成冠军开始陨落，国内老大的奖杯被老对手金风重新捧起，同时在世界排名也跌至第七。

2011年，国内新增风电装机容量为1763万千瓦，相比2010年的1893万千瓦下降了 6.85%。由于装机总量的限制，华锐再依靠低价战略豪取订单，已经不太现实。

在过去“低价者胜”的国家风电特许权招标中，华锐收获颇丰：2008年甘肃酒泉380万千瓦风机项目中拿下180万千瓦的订单，在2009年第6期内蒙古、河北风电特许权招标项目中，华锐中标200.55万千瓦。华锐酒泉风电基地一位前员工告诉记者，酒泉风电场建设时期风机供不应求，自己每天都累到崩溃，几乎组装完一台整机就被发运出去。

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后来，国家逐步放开风电设备特许权招标，华锐的订单相应减少。而过分依赖发电集团风电场的订单，虽然帮助华锐在创业之初迅速崛起，如今却或许是压倒华锐的最后一根稻草。

华锐的客户主要集中在几个发电集团，2007年，仅华能一家即贡献了华锐46%的销售额。华锐市场部一名前员工对记者说，今年华能的订单量也占30%左右。“为了维系和大客户关系，华锐多次为发电企业领导家属在公司安排岗位，工作清闲且待遇优厚。”不过截至记者发稿，华锐并未对上述信息进行回应。

国内另一家风电整机制造商内部员工对记者说，这样的做法在业内非常普遍，但是过分押宝于少数大客户，在行业不景气的情形下就不容易分摊资金风险。

危险依然降临。由于客户延迟付款，导致华锐2011年销售商品、提供劳务收到的现金比 2010 年下降了74.7亿元，下降幅度为59.52%，公司应收账款余额比2010年度增加了28.9亿元，增幅 32.24%，公司2011年计提的坏账准备比2010年增加了16.97%。

虽然大型电力集团信誉良好，但它们的风电场项目建设主要依靠银行贷款，资金来源比较单一，在国内银根收紧时期获得银行贷款的额度相应减少，财务成本上升且现金流紧张，而最终导致风电场项目进度放缓或者延期，影响了华锐的项目执行和销售收入。

相形之下，金风的客户结构更合理一些。从2011年金风的财报可以看出，前5大客户销售收入总和只占到公司营业收入的21.03%。彭博新能源财经中国区首席风电分析师朱羽羽对记者表示，金风的订单来源比较分散，这样有利于控制存货和应收账款过高而造成的风险，可以灵活应对因市场不景气和政策变化而导致的危机。

艰难转身

韩俊良对市场形势的错判，导致2012年成了华锐的“生死之年”，在其他风电公司得以通过参股、收购、合作的方式度过寒冬，华锐却因为过于庞大零碎的项目资产而错失了转型的最好时机。

在华锐正在处理“裁员”纠纷的时候，联合动力(国电联合动力技术有限公司)的情况要略好一些，公司技术部门一位负责人说：“整机生产任务今年已经完成了，叶片厂还在加班加点生产中。”

联合动力在风电整机制造商中属于后起之秀，这个得益于它的背后投资方国电集团，国电下属公司龙源电力公司，运营着国内多个优质风电场，截至今年11月底，公司新增核准风电项目29个。联合动力即为龙源风电场供应风机。

上述联合动力员工对记者说，公司很少接到龙源风电场以外的订单。正是出于扩大合作分摊风险的目的，今年5月，联合动力与中国航天万源国际(集团)有限公司签署合作协议，并与中国运载火箭技术研究院达成战略合作伙伴关系，将在新能源等领域开展合作。

风电公司抱团取暖并不少见。从金风2011年财报看出，中国三峡新能源公司持有其11.19%的股份。而这个公司是中国长江三峡集团公司全资子公司，截至2012年底，其在东北、内蒙古以及东南沿海等地的风电装机规模累计将超过200万千瓦，风资源储备超过3000万千瓦。

行业遇冷当下，大型发电集团也纷纷通过收购和合作的方式，控制风电场上游的装备制造链条。2011年7月，大唐集团收购华创风能公司70%的股权，改组后的华创将试图成为国内前5大风电制造企业。就连华锐最大的靠山华能集团，其子公司华能新能源今年7月也宣布与明阳风电集团，合资成立新公司致力于开发建设和运营优质风电和太阳能项目。

电力集团的背离仿佛将华锐置之孤岛。风电设备制造企业需要和发电企业绑定，才能保证一定的销路，或者主动向上游扩张，主动参与风电场的运营。

在“开发风电场——带动整机销售——转让再次获得溢价”的模式中，进入比较早的风电整机企业是金风，而华锐动作稍晚些，彼时国内优质风场已经被瓜分得所剩无几。

“华锐项目资产庞大琐碎，公司内部管理也不尽如人意，所以在寻求合作上遇到一些困难。”一位风电行业分析师说。从华锐2011年财报上看，公司非募集资金项目有20个，其中有13个项目基地处于未投产状态。

而在内部管理上，华锐的高管和中层有一定比例来自“大连重工系”，即韩俊良原先在大连重工起重设计院效力时的左膀右臂。从公司2011年报上可以发现，在23个高管成员中，除韩俊良外，有7个高管来自“大连重工系”。

华锐内部员工告诉记者，很多重要部门的负责人也是韩俊良“旧部”，这些人对韩的决策很少提出异议。这位员工听闻，韩俊良召开管理层例会时，只有韩本人可以坐着，其他人都要站立汇报工作。但该传言并未得到公司证实。

“速成”的陷阱

在创业初期，韩俊良的低价策略帮助华锐迅速占领市场，但也为后期发展埋下隐患。

华锐挑起的低价战可以追溯到2008年甘肃酒泉380万千瓦风机项目开标，那时华锐报价仅5800元/千瓦，比金风低了将近500元/千瓦。于是华锐在这次招标斩获180万千瓦订单，而比它年长8岁的金风只有81万千瓦。

“国内风电场运营主要掌握在5大发电集团手中，而这些大型央企兴奋点多数在于地、圈资源，以及由提高可再生能源发电比例带来的‘业绩’。”中国工程院院士倪维斗表示。在风电高速发展时期，政府常以风电装机容量作为考量指标，导致运营商更看重低价产品。

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一方面由于华锐主动挑起的价格战，另一方面在于市场竞争主体的增加，导致风电整机产业毛利率一路走低。资料显示，华锐 2011 年主营业务毛利率为 16.29%，相比 2010 年下降了 4.32 个百分点。

低价战的背后是难以回避的质量隐忧。有媒体报道，在2008-2009年，龙源电力有不少订单投向华锐，但从2010年开始给华锐的订单明显减少。

前两年，龙源电力不少订单投向华锐，但今年给华锐的订单明显减少，给金风的订单增多。频发的风机故障、上千万的高昂风机成本，让风电场业主逐渐重视风机质量。龙源电力总经理谢长军曾公开表示，如果没有安全可靠、质量过硬的国产风电设备作支撑，中国风电快速发展将难以为继。

2011年10月10日，华锐5兆瓦机组在酒泉工业园区吊装过程中发生风机倒塌事故，造成5死1伤，而当年1月5日，华锐3名作业人员在张家口尚义县安装调试风机时，发生触电事故造成1死2伤。

对于酒泉倒机事故，华锐的解释是，由于吊装公司操作不当导致起重机吊臂断裂，最终使吊装过程中的风机倒塌，与风机质量本身没有关联。不过金风科技副总裁王相明认为，合格的风机在设计上就应该考虑到，即便个别零部件出现问题或者不按规程操作，倒机也是可以避免的。

中广核内蒙古风电场一位负责人对记者说，目前风场使用的风机类型集中在0.85-2兆瓦机组，这些风机主要来自金风科技和维斯塔斯，华锐的风机价格更便宜些，但是没有使用。“现在风电场业主更看重风机质量和后期运营成本。”

上述联合动力技术人员认为，风机质量问题多数出自组件，整机制造商通常需要更换组件来排除故障，这需要投入很多时间、人力和资金成本，风机的可利用率因此降低，对于风场业主，也是很大的损失。

用速度掩盖问题，明显不是长久之计，如果质量存在隐患，后期维护成本就如同投向了无底洞。“国内风电整机厂商相对年轻，缺乏风机设计和运营经验的积累，华锐需要摆脱原始积累阶段的不足，完善核心技术，而不是通过简单地‘裁员’来摆脱现实困境。”上述风电分析师对记者说。

华锐风电大事记

2006年

2月9日，华锐风电挂牌成立。大连重工机电成套设备有限公司占股30%，是第一大股东，阚治东以东方现代投资管理公司、尉文渊以西藏新盟投资发展有限公司各占股17.5%。

6月，中国第一台国产化1.5MW风电机组下线。

2007年

4月，第一个国产化兆瓦级风电场——华能威海一期13台风电机组通过验收。

全年生产1.5MW风电机组500台，五大发电集团向华锐采购的风电整机占总销售量的63.3%。

2008年

3月，华锐增加两个新股东，其中，新天域远质投资有限公司占增资后总股比的16.67%，韩俊良以北京天华中泰投资有限公司占增资后总股比的16.67%。

6月20日甘肃酒泉380万千瓦风机项目开标，华锐拿下180万千瓦订单。

全年华锐新增风电装机容量1403兆瓦，排名中国第一、全球第七。

2009年

华锐在江苏省盐城建立海上风电技术装备研发中心，国家给予7700万元财政补贴，是中国唯一的以海上风电技术装备为研究的国家级研究中心。

9月16日，华锐注册资本由1.5亿元增至9亿元。

全年华锐新增装机容量3510MW，行业排名中国第一、全球第三。

2010年

2月27日，华锐在上海东海大桥10万千瓦海上风电示范项目34台3MW海上风电机组全部整体安装成功。

3月，华锐向中国证监会递交A股上市申请。

10月，韩俊良表示，华锐未来5年海外市场的营业额要超过公司总收入的30%，力争达到50%。

全年新增装机容量4386MW，行业排名国内第一、世界第二。

2011年

1月5日，华锐3名作业人员在张家口尚义县安装调试风机时，发生触电事故造成1死2伤。

1月13日，华锐风电于上海证券交易所A股主板上市。

10月10日，华锐5兆瓦机组在酒泉工业园区吊装过程中发生风机倒塌事故，造成5死1伤。

全年新增装机容量2945MW ，国内第一让位金风，世界排名跌至第七。

2012年

5月，华锐解聘数百名应届毕业生。

8月30日，尉文渊当选公司代理总裁，原董事长兼总裁韩俊良目前仍为公司董事长。

11月15日，华锐350名员工被停工放假，截至12月10日，“放假”人数扩大到469人。