项目的推进过程，其实就是变革过程。过去的项目组织，在执行计划、质量控制、预算等问题上，往往缺乏足够的灵活性和应变能力。或者项目因“官僚主义”走向高度“僵化”，或者因“管理疲软”走向全面“失控”。 　　Tom签下了一个CRM实施项目大单，他很兴奋。 　　“这个项目将增强企业的客户获取能力，增强客户满意度。当然，更重要的是增加企业的收益”，在Tom眼里，CRM项目的未来一片光明。 　　不过，好景不长。Tom和他的团队紧张工作了2个月之后，他们沮丧地发现，整个团队的情绪低到了极点。 上螺丝模式 　　“我们甚至无法获得企业客户行为分析的基础资源，更糟糕的是，”Tom说，“项目组成员中，分成了‘他们’和‘我们’，‘他们’和‘我们’之间似乎无法建立更深层次的信任。” 　　企业高层对项目经理Tom指手画脚的做法，也让Tom苦不堪言，“企业领导拥有改变项目计划、资源调配的特权。”Tom总是疲于应付、到处“救火”。 　　这种“零打碎敲的项目计划”，被业务流程改善（BPI）专家H.James Harrington博士称做“项目管理的‘上螺丝’模式”。 　　“上螺丝模式”，指的是项目进程缺乏有效执行的环境，总是“被迫改变”和“被动改变”，用“事后的补救措施”代替积极的变革管理。 项目为何“脱轨” 　　有关项目管理的书籍，可谓汗牛充栋。但这些书籍大多数集中在项目管理的技术方面，比如Gantt图、Pert图、作业分解结构、关键路径等，忽视了项目组织和组织中人的作用。美国学者H.James Harrington，Daryl R.Conner，Nicholas L.Horney于2000年出版的《项目变革管理（Project Change Management：Applying Change Management to Improvement Projects）》，以独特的视角，关注项目组织如何应对变革的问题。 　　“所有的事情都在变。”这是全书的第一句话。任何项目事实上都面临变革的风险，“很多项目开始时有希望获得丰硕成果，但不知为什么，干着干着就脱离了预定的程序，超出了原定的范围，或者无法交付预期的结果。” 　　项目为何会“脱轨”？到底是什么在作崇？在变革管理、质量和绩效改善方面有45年经验的Harrington博士认为，“答案通常与项目是如何实施的有关，而与选择了什么技术和方法无关。”作为“业务流程改善（BPI）”的首倡者，Harrington提出了管理组织变革（Managing Organizational Change，MOC）的概念。 　　“遗憾的是，高层管理人员所接受的训练，就是留心投资收益率（ROI）”。留心ROI的观点暗含这样一个假设，即竞争环境相对稳定，业务相对成熟。然而在变革时代，管理者和企业家就不能仅关注投资回报的问题，而必须关注“变革回报率（Return On Change）”。 　　变革回报率ROC与两个因素有关：与推进变革的努力所得到的收益成正比，与变革的实施成本成反比。“努力”与“成本”，显然取决于变革的组织和处于变革中的人。 电阻还是电容：对待变革的两种态度 　　关于变革的态度，人们有两种反应“电阻和电容”。适度地质疑变革并非坏事，但一味地抵制变革则毫无益处。电容的特点在于储存能量，并在适当的时机释放能量。 　　项目的推进过程，其实就是变革过程。实施项目的过程，就是实施变革的过程。“实施变革失败的常见原因是个人与团队的顺应力不强。” 　　顺应力强的个人和团队能够从重大变革中重新振作起来，并比以前更坚强，更能干。“顺应力是指我们在受到突变影响之后，重塑期望的能力的大小（包括心理、生理以及情感资源）。” 　　作为团队的基本单位，个人顺应变革必须具备这样几个方面的特征：积极、专注、灵活、有组织、主动性。团队中的每个成员，达到“顺应变革”的状态，为团队协同工作奠定了牢固的基础。协同意味着“自愿”，并具备协作的“能力”。具备协同工作能力的组织，管理形态也发生了根本性的变化。 　　过去的项目组织，在执行计划、质量控制、预算等问题上，往往缺乏足够的灵活性和应变能力。或者项目因“官僚主义”走向高度“僵化”，或者因“管理疲软”走向全面“失控”。 　　这两种项目管理的极端状态，都可以归结为缺乏“管理变革的能力与知识”。比如，缺乏共同认可的愿景（Vision），风险承受能力低下，缺乏清晰有效的沟通，时间观念不强，做事缺乏职业风范、虎头蛇尾，高层管理者言行不一、难以信任等等。 　　因此，保持项目还在“轨道上运行”，就不是简单的“按计划执行”的事情，而是如何顺应变革的问题。