总部位于瑞士的雀巢集团 ， 是世界上最大的食品公司。 　　雀巢集团的起源可以追溯到 1866 年。 1867 年 ， 亨利？雀巢 (Henri Nestle) 先生在瑞士的日内瓦湖畔正式创立了雀巢公司。雀巢先生是德国人 ， 在德语里 ，Nestlé 的意思是“小小鸟巢”， 直到现在 ， 雀巢的所有产品仍在使用这个名称作为产品标志。雀巢既是公司创始人的名字 ， 又代表着安全、温馨、母爱、自然和营养。今天 ， 雀巢公司秉承先人的理念和原则 ， 以人为本、以产品为重 ， 全力了解世界范围内消费者的需求 ， 以及如何更好地为处于人生不同阶段、有着不同生活方式和不同文化背景的消费者服务 ， 使产品得到他们的喜爱。 　　2002 年 ， 雀巢集团的总销售额约为 892 亿瑞士法郎 (5310 亿元人民币 )， 净利润为 76 亿瑞士法郎 (450 亿元人民币 )， 在 85 个国家经营着 508 家工厂 ， 全球的员工人数约 25.4 万名 ， 来自各国的股东超过 25 万名。雀巢是速溶咖啡、巧克力和糖果、奶粉和炼乳、婴儿营养品、矿泉水、鸡精和调味品、冷冻预制食品 ， 以及宠物食品领域中全世界最大的生产商。 　　一、雀巢在中国的投资 　　雀巢在中国有着长久的历史 ， 是最早进入中国的外商之一 ， 对中国有着坚定的承诺。一个世纪以来 ， 中国消费者已经非常熟悉并信任雀巢品牌 ， 早在本世纪初的 1908 年 ， 雀巢在上海开设了它在中国的第一家销售办事处。八十年代初 ， 雀巢就开始与中国政府商谈在中国投资建厂 ， 并将其在营养品和食品加工方面的世界上最好的专有技术和丰富的专业知识转让给中国 ，1990 年 ， 雀集在中国大陆的第一家合资厂开始运营。在过去的十三年 ， 雀巢从瑞士对大中华区的直接投资已累计达 67 亿元人民币 ， 在中国经营着 20 家工厂。 2002 年 ， 雀巢在大中华区的年度销售额达 85 亿元人民币 ， 每年交纳各项税款约 8 亿元人民币 ， 为约 1 万人提供了就业机会。雀巢大中华区的总部设在北京。 　　二、雀巢的中国战略 　　1、雀巢中国的市场战略：两次重要的访问 　　从中国市场受到总部的日益重视，到雀巢大中华地区成为雀巢全球的“主要市场”之一。2000 年 10 月，雀巢在中国的第一个合资项目双城雀巢正式投产十周年。它不仅得到了当地政府的高度重视 ， 而且得到了雀巢集团高层人员的关注。雀巢集团首席执行官包必达先生和亚大非地区总裁均出席了庆典仪式 ， 并对中国市场进行了为期一周的考察。另外 ， 每年都有集团总部以及其他市场的高级管理人员访问中国。 中国的变化和雀巢在中国业务发生的巨大变化使他们认识到 : 中国存在着巨大的市场潜力 ， 中国最终会成为世界上最大的市场。 　　2002 年 ， 随着中国加入世界贸易组织 ， 中国的国际地位更加突出。同时 ， 雀巢大中华区成为雀巢的一个主要市场。过去 ， 雀巢“主要市场”被定义为 13 个销售额最大的市场。2001 年 ， 雀巢全球集团首席执行官彼得？包必达先生修正了以上定义。从 2002 年起 ， 大中华地区成为雀巢全球首席执行官自主提名的两个主要市场之一。同时 ， 雀巢全球集团董事会和执行委员会首次在中国召开会议 ， 并进行了一系列市场访问活动。中国蓬勃发展的经济和雀巢大中华地区的成就及未来蓝图给雀巢的高层留下了深刻印象。 他们深信大中华区将会很快成为雀巢经济利润意义上的主要市场。 　　2、雀巢中国的管理战略 : 两次机构管理整合 　　雀巢中国的总部于 1996 年在北京成立 ，2000 年成立了雀巢大中华区。雀巢大中华区作为非常年轻的雀巢组织 ， 从 1999 年到 2003 年 ， 不断对其机构进行了完善。不再以地理位置为依据划分、以法律方式成立各种实体机构 ， 而是以业务为主导、明确划分集团职能的机构 ( 财务与控制、技术、人力资源与发展等 ) 。 　　2001 年 1 月 ， 为了更有效地协同作战以及支持水业务的快速增长 ， 瓶装水业务作为一个业务单元加入雀巢中国有限公司。 　　2001 年中期 ， 为有效的利用香港干货和雪糕 / 冷冻单位的共同优势 ， 能够更好迎接香港市场的激烈竞争并帮助雀巢获得长期可持续有赢利的业务增长 ， 雀巢将香港的两个运营单位合并成为一个实体 ， 合并后的公司称为在雀巢香港有限公司。 　　2001 年 7 月 ， 台湾雀巢正式加入大中华区市场 ， 力求挖掘潜在的商业机会 ， 实现各运作单位的协调一致 ， 为雀巢持续降低成本 ， 保持竞争优势。 　　2001 年 9 月 ， 为精简工厂管理机构 ， 提高运营效率 ， 东莞美极公司并入东莞雀巢有限公司 ， 合并后的运营单位由一个工厂经理管理。 　　2002 年 1 月底 ， 为不断适应快速变化的市场需求并迅速做出反应 ， 大中华区总裁穆立先生宣布重组管理架构 ， 此次的重组实质上是前期对大中华地区机构完善的又一个延伸。重组管理架构的核心是新成立的“扩大管理委员会”( 扩管委 )， 扩管委由来自大多数业务领域和区域的 35 名高级经理组成 ， 每一季度或者按需要召开会议。规划和推进公司的未来前景 ， 交流思想和经验 ， 加强大中华区企业文化建设。扩展委的组成体现了雀巢作为跨国公司的特点 ， 除了大中华区的中国人外 ， 它的成员来自十多个不同国家。在扩管委之外 ， 雀巢成立了精简和强大的“执行委员会”( 执委会 ) 代表大中华区重要的业务功能。执委会每月或者按需要召开会议 ， 以便持续总结公司的业务进展 ， 使雀巢更专注于主要策略和首要任务 ， 从而达到发展目标。 　　2002 年 5 月 ， 为了改善运营条件 ， 同时也由于不再需要两个法律实体 ， 雀巢将冰淇淋生产工厂天津雀巢牛奶有限公司合并进巧克力和糖果工厂天津雀巢有限公司 ， 由一个工厂经理统一管理。 　　3、雀巢在中国的投资战略 : 两种本土化模式 　　作为最早进入中国的跨国公司之一 ， 雀巢公司目睹了中国经济的成长与发展 ， 也看到了中国消费市场的巨大潜力。“本土化”是雀巢在中国投资战略的核心内容。 　　“上游工厂带动下游农户”的农业产业投资模式是雀巢产品本地化生产的成功模式。 　　1990 年 ， 双城雀巢正式运营 ， 现已成为中国最大的奶制品工厂。在工厂运营的前 12 年 ， 鲜奶年收购量持续增长 ，2002 年达到近 30 万吨。约 2 万多个小农户的生活因此而得到根本改善。雀巢为农民提供了稳定的日常收入 ( 目前为平均每人每天人民币 80 元 )， 而且使当地农民的生活条件、基础设施和居住条件持续提高。同时 ， 雀巢农业服务部一直在提供日常技术援助和培训。2002 年雀巢为当地经济做出的贡献价值超过 10 亿元人民币 ， 约 10 万人从双城工厂的成功发展中直接或间接获益。 　　1992 年 ， 雀巢东莞咖啡工厂成立。截止 2002 年底 ， 雀巢累计投资了人民币 3.5 亿元 ， 已将该厂建设成为世界一流的工厂。在这十年中 ， 雀巢开拓性地帮助云南发展咖啡种植业 ， 仅 2002 年半年就收购云南的咖啡 3000 多吨 ， 有力地发展了当地经济 ， 帮助成千上万农民脱贫致富。 　　雀巢通过利用本地原材料在本地制造同等高品质的食品 ， 替代进口产品 ， 帮助中国节约了大量外汇。现在雀巢在中国大陆销售的产品中 ，99% 是在本地制造的。 　　与国内企业合资 ， 是雀巢适应本地需求开发产品和实现市场销售本地化的重要模式。 　　1999 年 ， 雀巢与上海的太太乐集团合资 ， 目前已持有 80% 股份 ，2001 年 ， 雀巢与四川的豪吉集团设立了合资企业 ， 拥有 60% 的股份。通过两次合资 ， 中外双方共同开创并发展了中国的鸡精市场。雀巢不仅确立了在中国鸡精市场的主导地位 ， 而且由于中方对国内不同地区消费者口味具有更深度了解 ， 雀巢迅速完成了产品口味本地化的过程 ， 同时也将销售网络延伸至西部。 　　三、雀巢的经营管理与企业文化 　　1、品质第一 　　品质是雀巢成功的基石。雀巢公司一贯重视产品的质量。在食品制造领域 130 多年的经验、对最新营养和食品加工技术的不断追求、高质量原材料的使用、最高技术设备的应用以及高素质的员工及研究开发方面的巨额投资等 ， 这一切都是雀巢产品高质量的保证。 雀巢在全球有 1 个基础研究中心、 8 个产品技术中心、 8 个研发和应用中心。另外还有 3 个医药和皮肤科研发中心。 2002 年 ， 雀巢在研究开发方面的投资为 12 亿瑞士法郎 (72 亿元人民币 ) 。雀巢的基础研究中心设在瑞士的洛桑 ， 全世界在研发方面的员工人数为 3500 人。 2001 年 ， 雀巢在中国的第一个研发中心在上海成立 ， 成为又一个重要的里程碑。它在雀巢全球研发网络中是一个科学和技术的“转换平台”， 成为本地产品创新和现有产品与品牌改良的重要基地。致力于使用科技和营养的研究 ， 以及开发适合中国消费者口味、价格合理和营养的食品。 　　2、消费者第一 　　中国是一个幅员辽阔且差异性极大的国家 ， 受地理位置和文化传统的影响 ， 各地的风土人情均不相同。随着越来越多的品牌和产品进入中国市场 ， 市场竞争也日益激烈。消费者面对众多的选择 ， 对产品的挑选变得更为“挑剔”。雀巢的品牌要获得不断的发展 ， 能够在中国扎根 ， 就必须对消费者的消费理念有清楚的认识 ， 深刻了解消费者行为背后理性或感性的理由。为此雀巢对消费者行为进行深入研究 ， 完成了许多消费者调研项目 ， 涉及奶品、营养 品、咖啡、水、冰淇淋等。 调研的事实和数据有效地帮助了各个业务单位做出正确的商业决定。同时 ， 旨在帮助公司各部门了解消费者调研的培训课程也在不断的开展。“消费者调研”已成为雀巢公司增加消费者对雀巢产品的需求和保证公司实现可持续有赢利增长的一个重要手段。 　　3、人的因素第一 　　2001 年 4 月 5 日 ， 在瑞士洛桑举行的年度股东大会上 ， 雀巢全球集团的董事长瑞纳？高特先生强调“在激烈竞争中 ， 人是关键因素”。雀巢公司认为雀巢集团的优秀业绩源于世界各地员工的努力、创新、激情和忠诚。一直以来 ， 雀巢员工始终是将雀巢精神带到生活中的关键 ， 也正是这种“人”的精神引领雀巢从一个乡村的作坊发展成今天世界领先的食品公司 ， 员工是雀巢最有价值的财富。雀巢公司为 80 多个国家的不同种族的人们提供了平等的工作机会 ， 管理者和员工之间形成了亲密无间的工作氛围 ， 使雀巢成为首选雇主。 　　变革的速度要求雀巢不断调整 ， 尤其是如何继续发展、激励和留住合格的、有潜力的、能与中国的远大未来一起成长的员工成为雀巢首要的任务之一。为此 ， 雀巢在所有国家和业务领域进行持续的培训 ， 使得雀巢员工的知识和技能得以持续更新。雀巢从 1998 年推出一个滚动的培训项目 (CCAT)， 强调雀巢文化和卓越经营的主要特征 ， 即改变、沟通、态度和团队合作 ， 所有员工都参加了首期培训及跟进的培训。另外 ， 针对有潜力的年轻的本地员工 ， 雀巢设计了 NCMDP( 雀巢中国管理发展计划 ) 培训项目 ， 旨在赋予这些员工领导者的责任 ， 使他们能够了解和接触业务的不同方面 ， 并扩展他们的总体认识。 2002 年 ， 启动为主管特别设计的“有效领导技巧”培训 ， 帮助他们在“雀巢管理与领导原则”和“雀巢集团业务原则”下管理员工。 　　对员工 ， 雀巢还同时辅以内部职能技巧的培训项目 ( 如“客户管理最佳实践”培训)， 以及让员工参加雀巢集团的国际培训。自 2001 年以来 ， 雀巢陆续将重要骨干送至世界著名的瑞士洛桑国际管理学院参加特别的培训项目。 　　另外 ， 每年十月 ， 雀巢大中华区的各个公司都要举办一年一度的雀巢家庭日活动 ， 不仅体现了雀巢的人文文化 ， 而且通过“亲情式”的接触 ， 增强了员工的团队意识 ， 激发了他们对雀巢的信心和热情。 　　四、雀巢的可持续发展 　　雀巢将可持续发展看作一个过程 ， 以更好地满足世界对高品质食品的需求 ， 并为社会和经济的发展做出长期的贡献 ， 同时也为未来后代的利益着想 ， 注重环境保护。 2002 年 ， 雀巢集团发布了一个非常重要的文件 : 《雀巢可持续性回顾》。 　　1、可持续的经济业绩与发展 　　雀巢的基本宗旨是满足客户和消费者对物有所值的优质食品的需求。成功地做到这一点， 就可为所有利益方取得长期而可持续的经济效益和发展。雀巢在 80 多个国家都有工厂 ， 并且几乎在每个国家都有公司。全球经济都能够感受到雀巢业务发展的影响。 其中雀巢在黑龙江双城的鲜奶收购和在云南的咖啡种植 ， 使当地农民得到了真正的实惠 ， 并有效促进地方经济的事例成为《雀巢可持续性回顾》中列举的重要内容。 　　2、可持续的环保措施 　　雀巢将容易变质的食物转变成为满足消费者所需求的安全优质食品。在转变过程中 ， 从原料到消费者的整个供应链中自始至终考虑环境因素 ， 系统地管理环保工作是雀巢可持续发展策略的一个基本因素。在雀巢双城工厂 ， 由于气候寒冷 ， 且冬夏温差大 ， 雀巢的工程师设法将废水澄清器安装在室内 ， 通过给建筑加热 ， 将温度控制在常年有效处理废水的稳定范围内 ， 以建立起一个能够在超长环境下运作的废水处理车间。 　　3、可持续的社会发展 　　雀巢开展业务的基本点是在提高人员技能方面投资 ， 创造与员工、供应商、业务伙伴、政府以及整个社会长期的信任的关系。 　　五、雀巢积极参与中国的各项事业 　　1、为北京申奥助威 　　2001 年 7 月 13 日北京申办 2008 年奥运会获得成功。此前为支持北京申奥 ， 雀巢 ( 中国 ) 有限公司与全国少工委共同举办了“新北京、新奥运、大家一起来描绘”的主题活动。活动得到了全国 12 个主要城市约 100 万名小学生的热情参与 ， 并获得了广泛而良好的社会影响。 　　2、积极支持中国医学界的发展 　　雀巢一直不遗余力地支持国内的各种学术活动 ， 与中国医学界建立了相互信任的长期合作关系。通过研讨交流、提供调研资助等一系列活动 ， 极大地促进了科研信息的交流。 　　3、关注中国文化事业的发展 　　雀巢在 2000 年和 2001 年 ， 连续两年成为北京国际音乐节主要活动的独家赞助商。