一、跨国公司从传统集中式研究与开发向全球战略下研究与开发演变 　　(一)传统的集中式研究与开发活动无法适应跨国公司新发展 　　传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用，它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。究其原因主要在于: 　　 　　1.在世界经济一体化的今天，有越来越多具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。 　　 　　2.跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。 　　(二)跨国公司全球战略下的研究与开发 　　全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益:换言之，它是跨国公司在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而作出的总体的长远的谋略。而不是孤立地考虑一个国家的市场和资源。全球战略要求在多国基础上取得最大经济收益，而不是斤斤计较于国际业务活动中一时一地的损失。从历史角度看，全球战略是跨国公司大发展阶段的产物。 　　二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序 　　对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动有着共同点。一般而言，有以下基本程序: 　　(一)在跨国公司内部建立技术指导委员会 　　为了创建一种全球化研究与开发网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由5—8人组成的技术指导委员会，其成员构成呈现“交叉”态势。他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。 　　(二)选择新的研究与开发机构 　　就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的研究与开发机构主要有两大类型: 　　 　　1.母国基地扩张型(home-base-augmenting)。即，研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取信息。通过这种方式，研究开发信息从国外的有关机构传向母国研究与开发总部。 　　 　　2.母国基地开拓型(home-base-exploiting)。即，研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。通过这种方式，研究开发信息由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构。 　　 　　一项调查表明，大约45%的跨国公司研究与开发机构采用母国基地扩张型，其余55%则采用母国基地开拓型。两种类型的研究开发机构其平均人数大约都在100人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别。 　　(三)为研究开发机构选择区位 　　1.母国基地扩张型研究开发机构的区位选择。母国基地扩张型研究开发机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究开发信息。 　　 　　2.母国基地开拓型研究开发机构的区位选择。母国基地开拓型研究开发机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立。这样可以将其产品较快投入国外市场。 　　三、建立新的研究与开发机构 　　不论采取母国基地扩张型还是母国基地开拓型，跨国公司建立新的研究与开发机构一般都需要经过三个过程: 　　(一)选择最佳研究开发机构经理人员 　　选择最佳研究开发机构经理人员对于跨国公司建立成功的全球研究开发网络是非常重要的。一个成功的研究开发机构经理人员对于研究开发机构的组织文化以及长期的研究开发计划都有着重要的影响。两种类型的研究开发机构要求不同类型的经理人员。但是，他们也面对一系列基本要求。 　　1.全球研究与开发机构的经理人员基本要求。就目前情况来看，跨国公司全球研究开发机构最佳候选人一般具有以下四个特征: 　　(1)他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。 　　 　　(2)他们能将新的全球研究开发机构有效地融入跨国公司已有的研究开发网络当中。 　　 　　(3)他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。 　　 　　(4)在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。 　　2.不同类型的研究与开发机构对经理人员有着不同的要求 　　(1)母国基地扩张型研究开发机构的经理人员选择。母国基地扩张型研究开发机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司研究开发机构与当地科研机构紧密地联系起来。因为如果跨国公司研究开发机构不能与当地科研机构较快的融合在一起，他们就不能够获得对公司有用的新信息。这一点上，跨国公司采用了不同的方式建立与当地科研机构的联系。 　　 　　(2)母国基地开拓型研究开发机构的经理人员选择。母国基地开拓型研究开发机构的经理人员往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度。 　　(二)确立新的研究开发机构的最佳规模 　　一项研究表明，跨国公司建立新的海外研究开发机构通常在30至40名员工。经过一个阶段，发展到200多名员工。建立新的研究开发机构，其规模主要取决于跨国公司的国际经营惯例。如果跨国公司在全球已建立了几个研究开发基地，那么他们就更容易在新的更大的研究开发基地上取得成功。当然，研究开发机构过大或过小均有利有弊。 　　(三)在研究开发机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流 　　1.在研究开发机构运作过程中进行有效的管理。 　　(1)在新的研究开发机构初始的运转过程中(一般1到3年)，其文化融合以及基本工作正在形成。 　　 　　(2)研究开发机构正常运作期的管理。当一个新的研究开发机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将研究开发机构的研究开发活动与整个公司的战略目标融合在一起。由于新研究开发机构的开发活动往往具有不确定性，经常适时地进行调整是非常必要的。管理人员关注研究开发机构的研究进程。掌握最优调整速度以利于新研究开发机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。 　　2.在研究开发机构运作过程中进行有效的调整。 　　3.在研究开发机构运作过程中进行有效的信息交流。快速的进行信息交换对于研究开发机构融入整个公司是非常重要的。跨国公司往往通过一系列的机制将不同地方的研究开发机构融合在一起。 　　四、整合全球研究开发网络 　　随着在母国以及海外研究开发机构的不断发展，跨国公司便逐步将两大类研究开发机构组成的公司研究开发网络整合起来。从目前情况来看，这是一项艰巨的工作，往往是母国研究开发机构对管理人员进行有效地调配。在跨国公司全球战略下，管理研究开发网络的趋势是全球性协调，而不是地区性管理。它不但要求原来意义上的人本管理以及过程管理，更重要的是对“知识”的全球性协调管理。例如在松下公司，一批技术上非常出色的经理人员在公司内部实行了全球研究开发网络后而落伍，便是一反例。 　　 　　跨国公司研究开发机构总部的研究人员继续在研究与开发核心过程中起到了重要的作用。同时，其全球性研究开发机构的经理人员则在研究开发日程、研究开发成果等方面建立起不同研究机构间的直接联系、信息交流。高层公司管理人员与高级研究开发经理对本公司现在以及将来研究开发能力都有详尽的了解。在整个研究开发计划以及研究开发任务的分配中，他们紧密合作。这样总体引导下面，无论是母国基地扩张型研究开发机构还是母国基地开拓型研究开发机构，其研究开发经理便可以较为准确地决定了他们研究开发时间表以及所需要的各种资源，以便科学研究成果更快地转化为产品。 　　 　　当然，跨国公司研究开发总部的经理人员对公司分布在全球的研究开发机构作出统一的监督与考核，并决定是否需要建立更多的研究开发机构。跨国公司全球战略的研究与开发机构作出统一的监督与考核，并决定是否需要建立更多的研究开发机构。