面对着太多的外界鼓噪和成功诱惑 ， 中小企业 ， 在“热身洗脑”之后 ， 在取经求宝的路上 ， 是不是要静下来问问自己 : 我们要向外企学什么 ? 究竟能学到什么 ? 这里 ， 我能告诉中小企业管理者的是 ， 选哪门课、拜哪方神仙、用哪种工具并不重要 ， 重要的是 ：先筑好我们的基本面 ！ 　　拉伯特夫妇是法国西海岸城市勒阿斐尔的早期移民 ， 三十多年来一直经营着他们的连锁杂货店。 　　他们的主要顾客是那些出海归来或靠岸小憩的海员 ；在不大的商店里 ， 每一样东西都是海员们需要的 ；拉伯特支出给店员的薪水并不比别的商店高 ， 但每一个店员都觉得在拉伯特手下工作能得到尊重、是快乐的 ， 同时他们也把这种快乐带给那些顾客 ；拉伯特没有太多资金来建立商店间的电脑网络 ， 但他告诉店员不管当天生意什么样 ， 用最原始的方法 ， 再晚他也要知道 ：收了多少钱、 出了多少货 ；拉伯特夫妇喜欢观察顾客选货和付账时的表情 ， 他们也常去逛别人的商店或卖场 ， 也热衷于和自己的店员们讨论这些事 ；拉伯特的连锁店在各自地区 ， 都获得了很好的口碑 ， 他们的商品质量和服务态度 ， 使得许多老顾客也乐于为他们带来新朋友…… 　　拉伯特的企业规模很小 ， 在行业竞争激烈的今天 ，保持着最初的“本色”， 并且把这种“优势延续了三十年。 　　拉伯特的企业具备了一个优秀商店的“基本面”。这是一切未来发展的基础。 　　优秀的创业者与企业家 ， 他最重要的贡献就是能够为企业构筑一个好的“基本面”， 一个可以持续推动企业发展的“价值观”和“管理系统”。我们透过许多著名外企的品牌光芒 ， 也不难发现 ， 他们最有价值的部分 ， 其实就是以下的这些“基本面”： 　　一、传递正直的价值观 　　说白了就是守法律、讲诚信、做正直的事。这是个老掉牙的话题 ， 却是最重要的 ， 我一直不认为“打擦边球”是值得自诩的企业经营技巧 ， 就如同圆滑做人一样 ， 相反 ， 这种导向 ， 最终会使企业和社会都受到伤害。有人会说 ， 外企也没那么好吧 ， 商业贿赂、证券违规、企业间谍案的重头戏在500强企业里不是时演时现吗 ?! 前几年 ， 美国经济的最大污点 ， 不也就是那些大公司的财务丑闻吗 ? 但我们也知道 ， 产生丑闻的制度根源是美国漏洞百出的现行财务和会计准则 ， 诱使经营者及会计师可以编造出表面上天衣无缝、却违反法律宗旨的交易 ， 掩盖企业真相 ， 获得投资追捧和股利回报。事件的处理结果、违规者的最终境地 ， 也说明了在遵循商业精神的社会 ， 企业坚守“基本面”的重要 : 守法与诚信原则的丧失 ， 大企业和小企业会死得一样快、一样惨。 所以 ， 不要心存侥幸 ， 能打好“擦边球”。 　　反过来 ， 一个惯于弄虚作假、投机取巧的公司 ， 员工会对它怎样呢 ? 我想 ， 好不到哪儿去。倒不是环境逼着他学坏 ， 而是学坏了在这样的环境里 ， 他能得到现实利益。而那些“余利”， 其实本该是企业大锅里的一碗水。所以 ， 除了老板 ， 当公司其他人都把“做人虚情假意，做事虚张声势”作为“职业指南”时，伤害最大的自然还是企业。一个崇尚正气、尊重公理 ， 传播正直价值观的企业 ， 才具有培育市场竞争力的良性土壤 ， 这是基础的基础 ! 　　二、视人力为资源 　　类似的话 ， 我们都能在很多企业的员工手册上、在公司的文化墙上、在老板椅后面的镜框里读到 ， 但真正从上到下、由表及里做到的能有几家 ? 怎么做 ， 才能说是“尊重人”呢 ? 我觉得 : 　　第一， 你要保障员工的法律地位 ， 这是最起码的。 在中国很多行业 ， 非法用工的 现象比比皆是 ， 不少大牌企业 ， 宁愿日掷千金做广告 ， 不愿为员工建立合法用工关系。一个明星企业的背后 ， 是数以千计的永远上不了“花名册”黑工。我想 ， 他连你家里人都不是 ， 又怎么能做到你要求的“主人翁精神”呢。 　　第二， 完善好“制度”的两面 ， 要控制 ， 更要激励 ，以“发展人”的目标去“用人”。你的那些“制度”， 最终的作用是应该让人前进的 ， 而不只是防范和设限。“先有好员工还是先有好企业”， 这样的问题 ， 不应当问员工 ， 管理者有责任建立一个符合大多数人利益的工作平台。 　　第三， 尊重人才的商业价值 ， 把“人”看成“资源”。 许多管理者常常感慨招人容易 ，招人才难 ， 留人才更难。 事实上 ， 中国员工在很多外商投资者眼里 ， 是较具“性价比”的 ， 中国人也是天生寻求组织依赖和价值归依的 ， 不是员工难伺候 ， 实在是作为管理者 : 你究竟在“留人、 用人、发展人”上化了多少心、做了多少实事 ! 要知道 ， 招人固然要有代价 ， 但留人用人时同样有一个“追加成本”， 这也是不能省的。 　　三、尊重客户利益 　　这也是熟视无睹的商业口号了 ， 真正做到位 ， 难。 德国有一家轮胎商店 ， 奉行着“不满意就退货”的承诺 ， 结果就常有些顾客 ， 找个理由把用旧的轮胎拿来退。商店的主管找到老板 ， 希望废止承诺 ， 减少损失。老板回了一句话 : 不要因为极少数人的不当行为而去剥夺大多数人的权益。 　　在中国 ， 有很多没有充分竞争的行业 ， 那里的种种“猫腻”正是其经营者赚取暴利的“法门”， 从原料配方、 生产研发、包装组合 ， 再到外部宣传， 几乎形成一条龙的“弄虚作假”。更危险的是 ， 这种经营观渗透到企业的各个层面 ， 不仅仅造就了一个乌烟瘴气的企业 ， 也形成了一个乌烟瘴气的行业 ， 保健品、音响、涂料等当前的几个热门行业几乎都存在这样的问题。 　　西门子公司创始人说过的一句话 ：绝不为短期利益出卖未来 ! 这也应当是所有企业理应遵循的理念。 　　四、建立适合的管理系统 　　引进外脑、招募能人固然重要 ， 但最需要内资企业家做的是建立一个好的“系统”! 也就是说 ， 拥有一个“亮点”固然是好 ， 但更需要做的是 ， 能有一个足以保障全局的“电网”。 　　我们“请”一个能人 ， 不应该是指望他能够“以一当十”、能够“点石成金”、能够“化腐朽为神奇”，我们需要他做的 ， 是发挥他们在各自领域的专业优势 ， 帮助我们建立、完善一套适合本企业的管理系统。这套系统 ， 可以帮助企业走更远的路 ， 爬更高的山。我们耳熟 能详的那些百年外企 ， 其企业最有价值的部分其实并不是作为个体的员工 ， 而是历经磨难、逐步成型的管理系统 ， 以及能够不断引领市场变革的思维方法。 　　五、持续进步 　　很多中小企业的管理者 ， 想急迫改变“老弱病残”的现状 ， 期望用很短的时间 ， 进入自己梦想日久的品牌王国 ；期望有一套工具方法 ， 帮助企业早日实现良性运营。事实上 ， 外资公司能给我们的参照并全盘运用的经验不多 ， 这其中 ， 既有政策环境的差异 ， 也有企业资源的不同 ， 更有先天基础的良莠。 　　罗马城不是一天建起来 ， 我们需要具备“持续进步”的精神。 　　索尼依靠其强大的研发优势 ， 推动着消费类电子产品的发展方向。开发小型摄像机的时候 ， 曾立志制造出只有“护照”般大小的机器 ， 如今这种产品我们已随处可见 ， 但那在当时 ， 无疑是“天方夜谭”， 参与研发的工程师们 ， 都觉得这是难以胜任的课题。世界机器人之父高条静雄 ， 是当时这个项目的领导人 ， 面对同仁的置疑 ， 高条做出这样让人意想不到的举动 : 他把现有的一台认为不可能再缩小体积的摄像机 ， 扔进了一桶水里。别人很奇怪 ， 当看到水桶里窜起许多气泡时 ， 明白了 ， 高条要告诉大家的是 ， 有气泡 ， 就有多余空间 ， 就有缩小可能 ， 即定的路要走下去 ！几十年来 ， 索尼摄像机依然引领着业界新潮 ， 还在不断创新 ， 这就是“持续进步”的魅力。 　　外企制胜之道 ， 有战略上的高屋建瓴， 也有战术上的有机配合 ， 但“基本面”大致趋同。我们真正能学的、 应该学的 ， 其实就是这几个“基本点”， 道术合一 ， 才是真经。