一个半月以前，在位于北京市东三环北路北京发展大厦的日立（中国）公司总部里，多了一位头发花白、精神矍铄的老人。从他来到这里的那一刻开始，只要一有机会，他就去找公司不同部门的同事了解业务。所以一段时间来，总能看见他频繁地出入各个部门的办公室。而在这家公司里，很少有人像他这样做。 　　这位老人就是新上任的日立集团中国总代表田实（MINORU TSUKADA）。他的责任是率领所有日立集团在华的子公司，在这块富有活力的市场上协同作战。显然，这不是一项轻松的任务，日立在中国大陆已经建立了80多家子公司，资本关系错综复杂。在此之前，日立（中国）公司总经理的主要职责是负责管理日立的直接控股公司，而对于日立的参股公司，则控制力明显不够。中国总代表的上任，正是要将这些日立系的企业统一管辖。面对这一庞大的“阵容”，作为日立进入中国以来的第一位总代表，田实有把握取得全线胜利吗？ 　　中国正从“世界工厂”变为“最大的消费市场” 　　《互联网周刊》：非常感谢您在第一时间接受我们的采访。“总代表”这个职位在其它外企里好像并不多见，日立为何要在中国设立这个职位？ 　　田实（日立集团中国总代表）：迄今，日立在全球已拥有1000家公司，在中国大陆，我们也已建立了88家子公司。为了加强对重点市场的管理，更好地发挥日立集团的整体协作效应，日立建立了地区总代表制度，这些总代表的职能是代表日立集团应对当地社会及客户，根据当地业务特点，推动日立的海外机构成为“真正的本地企业”。目前该职位在全球只有3个，分别在北美、欧洲及中国市场。 　　中国是日立尤为看重的国际市场。2004年10月，日立制定了新的中国战略，即树立“在中国最受信赖的合作伙伴”的形象。这也是我最大的职责所在。 　　《互联网周刊》：第一次踏入这块市场，而且是作为最高管理者，无论是对日立还是您本人来说都是一个巨大挑战，您是否已经做好了准备？ 　　田实：这是一块日新月异的市场。中国经济一路飙升，对世界经济的影响力与日俱增，中国的吸引力也在不断增强。我认为，中国正在从“世界工厂”转变成为“世界最大的消费市场”，发展潜力巨大，这也是日立实现新价值、梦想和希望的绝佳舞台。目前，日立在中国大陆拥有约30家合资、独资企业及50多家集团企业，这些成员活跃在电力电机、电子设备、家用电器和信息通信等领域。 　　我本人曾常驻美国、英国，对于欧美市场有一定理解。我也曾负责亚洲市场，通过两者的对比，我了解了东西方在思维方式和文化上的差异，这对于我适应新的工作岗位非常有裨益。我很高兴被任命为中国总代表，相信它将成为我海外工作经历中最令人兴奋的一段时光。 　　加强凝聚力是关键所在 　　《互联网周刊》：日立在中国具有80多家法人机构，涵盖的领域也非常广泛，您将如何管理这些数量庞大的分支机构？ 　　田实：这看起来是个棘手的问题，不过也恰恰是我工作的乐趣所在。我想我的职责就在于使各不同领域的事业都能得到更有效的发展。 　　加强凝聚力是关键所在。目前，日立（中国）有限公司和日立（中国）投资有限公司已经合并为日立（中国）有限公司，新公司将成为地区总部。这样做能充分整合、利用日立集团的资源，加强总部职能，同时也会积极促进日立（中国）公司自身在电力产业、城市开发、机械、信息通信等等方面的发展，从而使总部拥有更强的凝聚力。而我们也将通过日立（中国）有限公司向各集团公司进行投资。 　　《互联网周刊》：在日立众多的产品线中，有哪些会成为2005年日立(中国)公司的主攻方向？ 　　田实：日立的产品线的确比较长。在中国地区，我们重点发展的产品包括日立信息通信（存储系统、硬盘设备）、电力产业（火力发电系统、城市交通、城市高速铁路、动力系统、城市开发）、民用电器（PTV、PDP、液晶背投）、医疗设备（MRI、CT、血液自动分析装置、血糖测试仪器）、高性能材料（半导体、汽车、数字家电所需的零部件、材料）。这些都是有着良好赢利能力的产品。 　　《互联网周刊》：对于这些重点发展的产品线，日立将以何种策略来支持其增长？ 　　田实：日立通常是依靠自己独有的技术与经验发展事业的。在中国市场上，我们发展重点业务的策略核心将是“合作”。 　　日立奉行的理念就是成为“在中国最受信赖的合作伙伴”。为了达到这个目标，日立将积极推进与本地企业、大学等研究机构的合作，聚集精通中国社会、文化的人才参与公司决策、根据中国市场需求开发产品及服务。我们也将招揽中国的优秀人才，并制定中长期的培养计划。 　　《互联网周刊》：作为昔日的彩电大王，日立的IT味道好像越来越浓？ 　　田实：这是日立未来的一个发展方向。中国的IT市场大有潜力，谷口恭彦领导的日立信息通信事业部是日立在中国发展IT事业的主力军。 　　通信、金融、中间件等领域将是关键战场。三年前，中国开始大力发展小灵通基站，日立抓住了这个市场机会，向中国的通信运营商成功销售了大量相关产品，占据了相当的市场份额；在3G平台上，依靠技术优势，日立也有希望在这块市场上占据一席之地；在金融领域，日立的ATM产品已经获得了多家中国本地银行的认可，同迪堡、NCR形成竞争态势；日立软件也将不少优秀产品引入中国并成功推广。 　　《互联网周刊》日立会不会因为赢利欠佳而缩减一些产品线？具体会调整哪些产品？ 　　田实：产品线的调整属于商业机密不便详述，不过日立肯定会根据业绩情况来作出相应的调整。 　　《互联网周刊》：您认为日立在中国市场上遇到的最大挑战是什么？准备下一步如何去克服？ 　　田实：正像我刚才谈到的，日立在日本、欧美拥有众多集团公司，如何发挥集团的综合实力将是最大的困难和挑战，在中国也同样如此。对此我认为最重要的就是“深入的交流”。要与站在各种不同立场的人交流，然后思考我究竟应该如何去做。我们将整合集团内外的所有资源，加快发展，为成为“在中国最受信赖的合作伙伴”尽全力。