本周，长虹虽然在2004年报报出36.7亿元的亏损，但也同时端出了盈利的2005年第一季度季报。在彻底告别倪润峰时代之后，新帅赵勇的种种新举措能否使昔日家电龙头再振雄风呢？

    “不能说我们就找到了出路，”赵勇说，“但我们在寻找3C融合时代新的合作机会。”但这个选择能否带出预期的效果，尚需时日检验。在历史包袱仍然存在，人才匮乏、资金需求急剧增大等多重挑战之下，赵勇多方位出击的“急行军”策略受到业内众多人士的质疑。 
 
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    全面推翻倪润峰时代策略

    APEX巨额账目无法回收、投资理财的失误、大量跌价严重的存货，是长虹创下家电上市公司36.7亿元巨亏历史记录的三大因素。而这些状况，也标志着倪润峰神话正式宣告破灭。

    去年7月8日，倪润峰病退，临危授命的赵勇面临着严重财务危机、产业发展后续无力的烂摊子。同时，长虹已经被昔日的同伴海尔、TCL远远抛在后面。在备受社会各界关注“2004年（第18届）电子信息百强企业”排行榜上，长虹被远远抛在后面。海尔以806亿元的年营业收入位列百强之首，而TCL也以382亿元名列第三，而长虹仅以158亿元名列十二。另一方面，在长虹赖以生存的彩电产品领域，在平板领域的后知后觉使其明显落后于TCL、创维等同行，同时面临厦华、海信等二线品牌快速转型的巨大威胁。

    “长虹目前处于一个非常尴尬的局面，必须拿出壮士断腕的决心全面转型。”赵勇坦承长虹3C布局落后于人的局面。

    实际上，在赵勇上任以后，已经开始致力改变这种情况。他的策略是内外并举，一边“撇账”，一边施行内部营销体系改革，在这个过程中，赵几乎尽废倪润峰的各项政策。赵勇将倪润峰先货后款的海外贸易方式改为现金交易。除此之外，赵勇通过公司内部经营机制的大变革，以实现公司经营由计划生产型向经营型模式转变。并且通过产业结构调整和转型，在确保现有核心产业的前提下，以3C融合为契机，重点以信息家电为主要发展方向，从而实现从传统家电业向信息家电业的转型。

    长虹内部一位人士认为，与倪润峰时代对彩电的“独生子女政策”相比，赵勇更多的是化整为零、在多个方向布点，走的也是多元化的小公司道路，避免出现一荣俱荣、一损俱损的状况。赵勇希望在传统的彩电之外，以新的事业部负责制，将空调、影音产品等分别培养成新的利润中心。

    全面转型3C融合

    此前，赵勇曾亲口向外界透露出长虹的转型战略。据称，彩电仍将是长虹核心业务，但长虹将通过与强势对手结盟进入IT、通讯、网络产业，实现从传统家电向信息家电企业的战略转型。按照赵勇的布局，长虹的未来将分成五个部分：信息家电产业、IT产业、通信产业、网络产业、内容与服务提供业。

    实际上，自赵勇就任以来，长虹一系列的动作令人眼花缭乱。2004年9月28日，长虹与上海朝华科技有限责任公司，组建四川长虹朝华信息产品有限责任公司，长虹占51％的股份，主营业务涉及计算机软件、硬件等。四川长虹朝华信息产品有限责任公司的成立，标志着长虹开始真正涉足IT行业。

    2005年3月28日，在“中国科技城投资合作洽谈会暨电子信息产业投资合作论坛”高峰会上，赵勇一口气与多方战略投资者签下了35亿元合作投资项目大单，同时宣布成立“国虹通讯数码集团有限责任公司”和“长虹信息技术有限责任公司”，前者主营业务定位于通讯终端、网络终端及其他个人移动电子产品的研发、生产、销售和服务；后者以3C产品作为主营业务，将与中国电信合作开展ADSL业务和视讯业务，并将逐步推广IPTV、互联星空以及传媒业务。可以看出，赵勇最终目标是将长虹打造成一个3C融合的消费电子巨头。

    多重困境阻碍长虹转型

    4月18日，在宣布2004年巨亏36.7亿元后，长虹扭亏为盈的2005年第一季度季报出台。公告称，今年第一季度已经出现复苏态势，由于战略转型步伐加快，主营业务同比增长64％，净利润同比增长3倍，出现1.74亿元的盈利。这可以看成是赵勇上任以来交出的首份成绩单，但是，在网易商业频道的网友调查中，截止到4月20日凌晨一时，83％被调查者认为，这是赵勇“玩弄计提魔方造出亏后盈利”，仅有16％的投票人认为是“内部改革调整确实取得成效”。

    实际上，对于长虹战略转型的质疑并非空穴来风。在翻阅了长虹大量报表数据后，记者发现，在计提了APEX超过26亿元应收账款坏账后，2004年年末长虹应收账款净额23亿元，其中1年以上的超过72％；而存货的帐面价值超过60亿元，其中库存的商品接近47亿元。对比TCL集团公布的2004年财务数据显示，2004年TCL集团应收账款为16.8亿元（包括其通信产品在内），而一年以上的应收账款仅有0.9％。尽管长虹新闻发言人刘海中强调，高库存依旧是家电企业的通病，但长虹积压的产品多为CRT、背投，存在着严重的贬值可能。

    在历史问题难以清除的前提下，偌大的长虹要以两家新公司来完成其在通讯和网络领域的突破，而之前长虹在这个领域内的成绩几乎为零，前景不明。虽然3C是眼下最热门的话题，但长虹如此“加码快上”的做法的确令人存疑，因为这甚至是长虹在通讯领域内的第一次亮相。在今天手机牌照全面放开的通信领域内，连走在前面的熊猫与TCL近来也连遭挫折，长虹真的就能从通信领域中迅速掘到宝藏吗？

    此外，长虹宣布在平板、空调领域将投入接近20亿元的资金。近期还抛出了拟以4亿美元与相关制造企业共同开发、生产和销售等离子屏的计划，同时，投入15亿元与台湾东元开发和生产空调压缩机项目，投入3亿元做LCD后端模组封装项目。

    “从外部环境、财务状况、生产经营情况三方面来看，长虹已经度过最为艰难的时期。”上任大半年一直保持缄默的长虹董事长赵勇在媒体面前表现乐观。但在铺开巨大摊子以后，缺乏有竞争力的项目，亏损尚未弥补，多方出击急需资金投入……种种困境都是长虹不得不面对的。而我们更希望长虹交出的是一份实实在在的产业转型成绩单，而不仅仅是账面上的数字。

    巨亏36.7亿谁为长虹埋单？

    4月16日宣布巨亏36.7亿元，4月18日宣布第一季度盈利1.74亿元，其戏剧性的一幕让很多关注长虹的人士都不禁大跌眼镜。在创造了家电类上市公司亏损的历史记录后，长虹“脱胎换骨”的速度可谓惊人。

    长虹历年的年报显示，在1997年净利润达到26亿元，1999年则迅速下跌到3.86亿元，接下来几年利润一直在3亿元左右。以此推算，如果用每年的利润去弥补巨额亏损，长虹需12年多才可以完全挣回此笔资金。

    在长虹第一季报喜气洋洋的数据背后，我们不禁为之担忧，36.7亿元的巨亏窟窿，谁将为它埋单？

    4月18日，郎咸平将矛头指向长虹。他分析认为，长虹的总资产中，应收账款和存货高达139个亿，占总资产的63％，固定资产只有14％，而长虹应收账款高达63％，国有资产虚增，实际已经流失。尤为值得关注的是，截止到4月20日凌晨一点，在网易商业报道进行网友调查中，94％（总投票人为1256人，1189票赞成）的被调查者同意郎咸平的观点。

    长虹的巨额亏损与其内部高管的责任密不可分，这成为业界共识。但这是否意味着长虹管理者要为此埋单呢？根据近年来家电行业类似事件的结局看，伴随着人事更迭，企业巨亏“一笔勾销”已成为惯例。如2001年年底，格林柯尔入主科龙电器后不久，科龙电器告亏15.5亿元；2002年4月，深康佳原董事长陈伟荣卸任，新董事长侯松容上台，不久也爆出康佳2001年告亏7亿元。但上述企业均未出现企业管理者为巨额亏损负责的情况。

    日前，国资委对国有企业领导人的业绩考核办法已经公布实行，按照考核办法的规定，国资委将追究企业管理者的责任，但是在事情未水落石出的情况下，长虹的36.7亿元亏损，到底谁来埋单？

    ■　旁边报道

    郎咸平炮轰长虹有MBO嫌疑

    在炮轰顾雏军大半年之后，锋利的“郎氏手术刀”指向了四川长虹的元老、功臣倪润峰。4月18日，郎咸平在上海的一场讲座上详细解剖了倪润峰未尽的MBO努力。他指出，从长虹的故事中可以看到国企管理者怎样绞尽脑汁想实现MBO、虽然未遂却把企业拖垮的轨迹。

    郎咸平认为，2001年倪润峰复出当年长虹存货激增，存货周转倍数与同行相比最低，但是存货跌价准备却维持在很低水平。长虹有大量的应收账款，但是却不计提任何应收账款损失准备，这一切造成长虹账面上的虚假繁荣。郎咸平认为称这是倪润峰在储备大量的可计提资产，等待MBO时机，伺机计提；另外还可以造成股价下跌，大幅度降低公司资产和股价，从而便于管理层低价收购，让MBO大功告成。此后，郎咸平还指出，倪润峰MBO的第二步是转移国有资产，筹备MBO资金。

    郎咸平指出，2000年长虹已有大量的应收账款，2001年应收账款不跌反升。2001年6月，长虹一高层曾说过不能与APEX合作，当年9月，长虹却与APEX签约合作，借APEX渠道突击美国市场。长虹在美国巨大的销售量，却全权委托APEX，一个自己的代理处也没有。季龙粉每次都能通过一个高层拿到货，郎咸平认为，这个高层很可能就是倪润峰。

    根据公开资料，四年内长虹委托理财金额高达36.5亿元。目前已揭露的有南方证券挪用长虹1.82个亿的本金，汉唐证券也有类似的情形。郎咸平认为，委托理财业务有两大好处：一是业绩炒作，将委托理财收益当成投资收益体现在年报或者季报上；二是便于在适当的时候通过金信信托MBO.第三步是寻找资本运作伙伴。郎咸平指出，长虹原计划2002年6月成立职工持股会，但绵阳市政府不允许。于是，寻找到了昔日就有交情的金信系。在郎咸平眼里，金信系控制着多家证券公司和基金公司，最擅长替国企MBO，比如伊利。

    赵勇上任后急烧“三把火”

    走马上任不到一年的赵勇，却端出了一道道改革的“大菜”，其大刀阔斧的力度令众多业内人士吃惊，其魄力也令同行汗颜。但其结果如何，仍需时间来证明。

    成立长虹朝华进军信息产业2004年9月28日，长虹与朝华科技（集团）股份有限公司控股的上海朝华科技有限责任公司，组建四川长虹朝华信息产品有限责任公司，主营业务涉及计算机软件、硬件及配件、电子及非专控通信设备的研发、销售、生产、制造和服务，长虹占51％的股份。

    点评：长虹朝华是长虹进军IT领域的第一步，从业绩来看是比较成功的。长虹朝华从2004年9月28日成立至今，仅短短半年，累计销售额已近10亿元，在今年第一季度为长虹贡献了10％的利润。但这些领域对长虹而言都是新领域，目前仍需谨慎乐观。

    拆分空调业务成立新公司2004年10月，赵勇把长虹的空调业务独立出来，成立新的空调公司，并挖来了一批空降兵，在力保彩电主业的同时，对长虹空调的发展采取了“放权”。

    点评：空调是长虹战略业务中重要的一个支柱。如果长虹空调能够实现销售收入在集团内占三分天下的话，长虹“命系彩电”的风险就会减低。而2004年年报似乎印证了这一策略：2004年空调业务收入15亿元，比去年13亿元上升13％；今年第一季度销售额同比增长了三倍。

    实行内部管理体制改革内部体制上，实现从“火车头”到“联合舰队”的变革。新长虹将所有机构划分为三类：总部职能机构、产业公司及服务平台。将大约100家工厂重新划分为13个产业公司，与以前“集权式”管理相比，长虹新组织模式的最大特点在于“放权”，总部将采购、计划、财务、质量、人力资源、销售等六方面权力下放到各产业公司，唯一“收”的是财务权。同时长虹又将旗下产业分成三大类，核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子产品、电池）和新兴业务（视听、网络产品、信息家电）。

    点评：倪润峰时代的战略其特点是“以集中采购、集中生产、集中销售为主的经营模式”，要配合经营策略的转型，内部管理体制的改造是必要的。

    联手跨国消费电子巨头2004年11月12日，在长虹技术创新大会上，赵勇描绘出新长虹蓝图——强化与微软、德州仪器等大企业的合作，在软件及服务、关键部品、IC设计、等离子屏幕制造、空调压缩机等方面取得突破；市场方面，从开发信息家电、IT产品出发，则与中国电信等通信运营商联手，挖掘互联星空、IPTV、新视通等新市场。

    今年1月10日，赵勇与中国电信一道，共谋进军网络电视。3月28日，长虹成立“国虹通讯数码集团有限责任公司”及“长虹信息技术有限责任公司”两家新公司，正式进军移动通讯终端市场。

点评：可以看出，赵勇的改革，是希望在传统的彩电之外，以新的事业部负责制，将空调、影音产品、信息家电等分别培养成利润中心和成长点。但其摊子铺得太大，上马太急却引得业内人士的诸多怀疑。首先这些新兴行业，长虹都不具备先天的优势，虽然希望通过强强联手的方式加快速度，但与同行相比仍然是落后了好几年。此外，人才是一个问题，资金也是。长虹希望实现“百花齐放”的局面，但用力分散也是其缺陷所在。