新联想Lenovo和Think双品牌战略面临考验
近日，联想在美国各大主流媒体如《纽约时报》、《华尔街日报》和《华盛顿邮报》等报纸的显著位置上都刊登了整版广告， 这是新联想集团自成立后发起的首轮品牌攻势。为了实现向国际市场扩张的目标，新联想将专门针对Think品牌进行全球市场的营销。种种迹
但对于联想的双品牌战略，业界有不少质疑很多人对联想双品牌战略能否助其实现 “五年内跻身全球PC两强行列”的豪言壮志表示怀疑。
从目前联想与IBM的品牌差距，市场目的及其现状来说，实行双品牌战略是联想的必然选择，从利害关系来说，也是利大于弊。
双品牌战略是实现联想自有品牌嫁接的有效选择
自从去年合并IBM PC部门以来，联想就一直在进行着业务整合，以及如何实行品牌战略的选择问题。综合来看，由于自身品牌与IBM品牌存在落差，目前国际市场对联想认知度还比较有限，选择实行双品牌战略无疑是联想的理性选择。
如果说品牌的价值在于市场领导力、品牌号召力、产业影响力的话，联想的品牌在国内市场上还是一个强势品牌，但在国际市场上，其影响力却比较有限。许多国家和地区甚至还不知道联想这个名字。
在经济全球化的时代背景下，如果没有一个具有世界影响、核心技术的自主品牌，要想站住脚跟，是非常困难的，更不用说实现企业的最大价值。现在，联想拥有了IBM的Think品牌，包括ThinkPad和ThinkCentre两个子品牌，而且这两个品牌都以绝对领先的核心技术做支撑，只有这样才能从根本上解除联想品牌的软肋。这也是目前联想实现品牌嫁接的有效选择。
推行双品牌战略也是联想进军国际市场的必然选择。在实行双品牌战略过程中，要充分考虑联想自我品牌对IBM品牌的嫁接。联想要最终实现其国际著名品牌的目标，实行双品牌则是个重要的选择和手段，有利于新联想业务和品牌的整合。
双品牌战略：机遇与挑战的两端
双品牌战略是一把双刃剑。目前联想实行双品牌战略同样面临诸多挑战。
首先，联想要面对的就是Lenovo与Think的知名度差距问题。在《2004全球品牌价值排行榜》上，IBM排名第三，仅次于可口可乐和微软，而联想与排行榜无缘。若论品牌的含金量，联想更是望尘莫及，据美国《商业周刊》2004年的评估，IBM品牌价值是537.91亿美元，而世界品牌实验室评估的联想品牌价值只有601.65亿元人民币，只相当于IBM的八分之一。IBM的品牌在全球范围内家喻户晓，拥有很高的知名度和忠诚度。在自有品牌居于弱势的情况下，实行双品牌战略，会不会被IBM品牌进一步被弱化、稀释？
其次，联想还要面对统一资源分散的问题。实行双品牌战略，必定在研发和销售等环节上分散联想的资源，在双线作战，必定影响其发挥整体优势。如在研发上。继续维持IBM的高研发费用，必定形象对联想自有品牌的研发，使其品质得不到提高。不维持IBM目前的高研发，IBM品牌的光泽将逐渐褪去，会应竞争对手不乏恶意的谶语“IBM已经不是IBM”。其次是在销售渠道方面，IBM原有的渠道不变，实行双销售渠道，联想需要面对双重的渠道开发和维护。这都是联想必须要解决好的问题。
最后，“五年之期”是联想要面对的最大难题。根据协议，联想只能使用Think品牌5年时间，在五年后将不能再使用Think品牌。在五年内联想既要维持提升“Think”品牌，又必须树立自己的新品牌形象，让全球用户接受Lenovo品牌。这无疑充满难度。
上述的风险，正具体地摆在联想面前。但是就目前联想自身品牌的不足来说，实行双品牌战略应该还是联想最好的方式。
实行双品牌有利于维持客户的稳定性，在联想合并IBM PC业务时，众多IBM用户就表示了很大担忧，竞争对手也趁机抢夺客户群。在联想还不为国际市场所熟悉认可的情况下，现阶段要做的就是要保持IBM一贯的品质、服务，包括IBM现有的“Think”品
在收购IBM PC业务后柳传志接受媒体采访曾表示，第一阶段先是使客户继续接受IBM原来的牌子，说明这个公司什么都没有变，牌子没变。第二阶段，告诉大家，这个牌子是双品牌。如果再能接受，再过一段时间就有可能变成自己的品牌。
并且联想双品牌战略也有它的切实可行性。现代市场，人们往往关注的是品牌本身，而不是产品由谁生产。就像iPod是由苹果生产的一样。人们通常只会说“iPod ”，而不是“苹果iPod ”。 IBM客户得到的产品品质和服务与其以前没有什么两样，惟一发生改变的只是生产厂商变成联想而已。这样，客户在使用其产品和接受服务过程中就会慢慢认同联想品牌。作为ThinkPad产品的生产商，联想也将很快闻名世界，为业界和消费者所认同。并且相比以往，价格还可能会更便宜，朝着有利于消费者的方面发展。
根据市场需求，进行品牌不同层次的划分，以及提供高性价比的产品和服务是联想未来品牌的出路
在实行双品牌战略过程中，联想应该就市场不同层次、不同领域的需求，对品牌进行合理划分。在国际上有很多公司都拥有两个品牌，如汽车制造商丰田等，联想可以借鉴它们的运营模式，将一个品牌用于消费产品，另一个用于商用产品；或者一个针对高端用户，另一个针对低端用户等等。在PC行业实施双品牌战略的成功者中，华硕主板最为典型。华硕主板把华硕与华擎两个品牌的市场合理区隔。成立之初华擎就设定“不做超过500元的目标”，副品牌华擎的产品定价与主品牌华硕相差悬殊，如此一来，消费者就非常清楚自己该买什么，钱多你就买华硕家族中的Asus，钱少你就买华硕家族中的Asrock，这就像买汽车，钱多你可以买凌志，钱少你可以买威弛，反正都是丰田一族。而他们都做得非常成功。
在联想实行Lenovo和Think双品牌战略的未来五年里，如何顺利实现Lenovo对Think品牌的嫁接，已成联想的成败关键。联想要想得到国际市场的认同，最终的决定因素还在于其产品质量和提供的服务。当用户使用后发现，联想生产的笔记本一点都不会比IBM生产的产品和提供的服务差时，联想再推出自己的品牌时，人们也就会比较容易接受。产品是品牌的重要载体，只有用产品最大限度地去覆盖市场，有效推广品牌。联想整合品牌，最终要落实在产品上，只要不断创造出与众不同的最高性价比的精品，并为用户提供无可挑剔的全球化服务。联想的新品牌必须能够从技术和服务上吸引客户，赢得用户的忠诚度，才能称霸全球PC市场。
总之，当前联想实行的双品牌战略是基于现状的必然选择。尽管双品牌战略对联想而言，是利大于弊。但仍有不少问题需要关注，比如在具体操作中应如何把握好两者的关系，如何在五年内尽可能将用户对IBM的品质信任转移到联想的品牌身上，使五年后不仅实现其跻身全球PC两强的豪言壮志，更能以自我品牌立足于世界。
或许对新联想而言，一切才刚刚踏上征程。
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