不管联想与IBM的并购案能否成功，这笔买卖已经被世界舆论尤其是西方舆论看成一个具有符号意义的事件：中国电子制造开始接手美国制造，更宽泛一点说应该是西方制造，中国的电子制造企业也陶醉在这种对被自己看成是国际化标杆企业的收购中。 

　　应该说中国持续增多的巨大的外汇储备为中国大的电子制造企业今后的海外投资创造了条件，但是，海外投资将为对电子企业的管理提出巨大的考验，因为海外投资者要兜售的企业很多都是受到全球低成本冲击而举步维艰的“休克鱼”，用什么方式去激活这些“休克鱼”才是要国际化的中国企业接下来要遇到最大难题。 

     美国电子制造业的竞争力基础是技术领先，而对于80年代崛起的日本来说靠的则是生产关系的革命性变革，主要是全面质量管理模式的建立，以及技术上的快速追赶。我们看到，在长达10多年的货币升值过程中，日本电子制造业仍然保持住了自己的全球竞争力，这背后重要的依靠是原创的技术，此外，日本已经意识到自己在应对新的竞争环境下必须进行新的生产关系变革，更具市场化管理方式在日本被广泛尝试就是例证。 

　　中国电子业在全球范围的优势是价格优势，它完全是一种中国市场的生产要素环境优势，而不是企业自身的管理或者是技术优势，当在另外的环境的去运营企业的时候中国企业在技术与管理创新上的劣势会显现，比如说TCL对德国施耐德公司的收购就是很好的例子，德国《明镜》周刊已经在提示中国企业并购过程中的风险：“被TCL公司收购的德国电视制造企业施耐德公司也令人失望。在工厂原址只剩下了60名工人，生产被转移到匈牙利进行。”这是我们难以运做高成本环境下企业的例子。 

　　中国制造的真正崛起应该是在技术或者是生产关系两个领域内获得革命性的突破，这两个领域如果没有一个突破的话，中国制造很难在世界上立足，低价格支撑产业竞争优势的时间不会是长远的。 

　　全球PC产业大家应对成本急剧降低的办法是把制造环节迁移到成本更低的区域，其实美国几乎所有的大PC制造商都已经这样做了，但是，他们的经营绩效并没有明显，IBM出售自己的PC业务就是很好的佐证，亏损已经让自己吃不消。 

　　低成本环境的出现是冲击任何制造业全球市场格局的内在动力，但它并不是唯一的动力，我们看到美国的PC厂商纷纷将制造环节迁移到中国或者是亚洲其他地区并没有挽救自己业务上颓势，因为，当所有的竞争对手都在这样做的时候，这种迁移变成了更低成本上的一种同质化的竞争，企业的生活状态没有根本的好转。 

　　我们有理由为联想并购IBM感到担忧，联想重启IBM业务的主要手段其实就是成本，也就是更为充分地利用低生产要素环境，即使是联想可以把IBM品牌业务的成本降低很多，这并能保证业务的胜利，因为像惠普等公司的业务早就拥有了与联想一样的低成本的制造环境。 

　　因此，这种并购并不应该看成是中国制造与美国制造的接班活动，因为美国的PC制造基本上都在中国，这更应该看成是一个运营良好的PC公司对一个运营业绩不佳公司的接收。 

　　在全世界都在聚焦这单并购生意的时候，美国制造的另类代表戴尔却在美国本土疯狂地建厂。戴尔在美国已有3家大型装配厂，两家在奥斯汀，还具有一家在纳什威尔。2004年11月，该公司宣布将会在北卡罗来纳州温斯顿——塞勒姆附近建立第4家装配厂，规模是其它装配厂的两倍。而且公司还在计划开第5家工厂的可能——很有可能在内华达州。在美国制造美国销售PC的戴尔不仅活下来了而且还活的很好，唯一的原因是管理模式（产业链的生产关系）彻底的革命让自己在全球成本竞赛中胜出。 

　　戴尔在产品技术上没有根本性的突破，但是却在生产关系上带来全新的革命，现在看PC的中国制造并没有超越戴尔制造，这是对联想并购案的最大警醒。 

　　像有些动物会随着季节变化而迁徙一样，是因为动物只能适应一种环境而迫使自己移动空间位置去寻找自己可以适应的环境，而更好的生存方式应该是改变自己去适应不同空间气候环境，现在看戴尔就是这样做的，全球环境的变异必然会引起生存者的变异，但是主动去适应这种变异者将是未来环境的主导者，因此，对中国的电子制造业来说，不应该把自己竞争力的依靠放在低成本的制造环境上，而应该放在自身应对新的全球竞争的能力提高上，你只有具备了组织全球资源的能力才能经营全球企业，这与站在中国市场上用低价格出口产品完全是两种概念。