据港台媒体报道
　　前言
　　2005年6月7日，在一片哗然声中，明基(2352)与西门子(Siemens)宣布了双方的喜事，由明基收购营业额比自己还大的西门子手机事业，尽管此一消息先前即传闻多时，但仍受到国际广泛瞩目。这是台湾地区厂商头一遭购并大型通信公司的部门，也是收购对象营业额最大的个案，而通过此一购并，明基可望跻身营业额百亿美元的国际性公司，也成为以手机带领3C产品的重要消费性品牌。
　　不过，由于明基的收购条件颇为优渥，西门子拱手奉上2.5亿欧元的现金及等值服务，同时挹注5，000万欧元成为策略股东，明基未花分毫还拿到3亿欧元，令外界议论纷纷，认为西门子是将烫手山芋丢给明基，要明基吃下这个亏损累累的赔钱货，更质疑明基很难改善庞大工厂的支出及江河日下的手机事业。
　　对于各方两极的评价，本报特别专访明基集团董事长李焜耀，畅谈收购西门子手机事业的动机，与其间的心路历程，同时也勾勒明基未来的发展蓝图，以及在品牌经营的不归路上，不为人知的甘苦与坚持，以下为专访纪要。
　　问:明基购并西门子手机事业，堪称台湾地区有史以来规模最大也最震撼的购并案，并引起国际广泛关注，明基为何能从众多竞争者中脱颖而出?西门子为何会挑上台湾地区企业?
　　答:近来许多德国及国际媒体纷纷讨论，为何西门子会选上台湾地区公司(Why Taiwan)?其实，西门子选择的不是1个买家，而是伙伴;虽然像西门子等欧洲通信大厂，在基础建设(infrastructure)的经营一流，但终端产品却显得力不从心，西门子本身主攻基础建设与基地台的市场，希望有公司接手其终端产品部门，但仍能密切搭配，才能推出端对端的整体解决方案。
　　目前诺基亚(Nokia)本身同时有基础建设及终端产品，而易利信(Ericsson)则有索尼爱立信(Sony Ericsson)配合，因此西门子也要找到一个终端产品的事业伙伴，继续在市场上维持很强的竞争力。
　　媒体传闻西门子有许多候选人，对于西门子而言，必须选择不会与自己事业冲突的伙伴，许多厂商都有发展基础建设，比比不易受到青睐;此外，有些公司不是做消费性电子产品品牌，西门子也没有兴趣。
　　就我所知，最后有2家公司竞争最为激烈，包括明基与1家美国公司，双方开出的条件很不一样，而该美国公司与西门子谈了3年，也曾开出以基础建设换取终端产品的条件，直到明基胜出前最后1个星期，交易都还没确定。
　　西门子会挑上明基，亚洲及大陆势力的崛起有一定加分效果。以基础建设而言，是一种‘数国土’规模的生意，以家用消费性电子而言，是一种数户头的生意，至于像是手机这种终端产品，则是数人头的生意，因此人口众多的亚洲，在消费力逐渐攀高后，自然会具有一定优势，因此亚洲势力在终端产品快速崛起。
　　此外，像是大陆势力的崛起，加上台湾地区企业在创业精神方面的独特表现，都让欧洲企业留下深刻印象，而明基与其他台湾地区企业过去在产业经营的成绩及口碑，也获得普遍认同，因此明基最后才能顺利出线。
　　有些人一直批评明基买到亏钱的部门，其实，很简单的道理是，1个赚钱的部门怎么会求售?明基选择购并1个赔钱的部门，就是希望靠自己资产管理与经营能力，配合双方的互补力量，走出现有的格局。
　　大家应该思考的是，西门子手机部门，并不是明基去争取就能得到，这涉及明基在西门子心中的价值，以1家台湾地区公司而言，买得动西门子的部门，代表一种很大的力量，应该对台湾地区企业展现更大的信心才是。
　　问:那么，明基为何选择西门子(Why Siemens)呢?
　　答:对于明基而言，这是很划算的交易。明基自己要发展到西门子手机事业这种程度，拥有这么多的人才、全球市场覆盖度及专利权(IP)，至少需要7～8年，可是现有的市场生态，还有多少时间让明基慢慢练功呢?双方整合后，至少可以站稳5～6名，有一定地位后，才有机会再往上突破。
　　明基转型发展品牌后，必须跟时间赛跑，就算我们有7～8年的时间，究竟要投入多少代价，到时候是否还有market windows，也是一大关键。以现有手机市场观察，诺基亚在基础建设与终端产品都遥遥领先，堪称完美搭配所形成的竞争力，第二名跟第三名都只有1成多的市场占有率率，接着有3～4家都在5～10%，后面的都不到2%，显见前5～6名的领先群，都必须有一定的经济规模，至少要有5～6%的市场。
　　台湾地区清一色都在做代工，可是代工未来是否会走向泡沫化，值得大家省思;明基做的是正规企业必须走的路，就是掌握价值链，才能巩固未来在全球的竞争力。
　　问:明基发展品牌的方向已经相当清楚，不过，西门子究竟能给明基带来什么加分效果?
　　答:西门子手机主要市场集中在欧洲与拉丁美洲，合计占了将近9成，其中欧洲就占了6成，在欧洲市场排名第二，在拉丁美洲排名第三，但在亚洲市场做的不好，明基刚好可以补上;以金砖四国而言，西门子在巴西排名第一，在俄罗斯排名前2名，在大陆及印度比比弱，这也是明基比能使力的地方。
　　我们会选择发展品牌，就是因为品牌有其积累性，很多人都忽略，明基在品牌只做了3年半，在业界很少有这种速度。不过我们在手机市场毕竟是新进厂商，品牌形象不够强烈，在海外市场还做不到2年，西门子的品牌价值对我们有很大助益。
　　西门子的品牌有无价值?许多人并不了解，西门子在Interbrand排名全球第39名，以1个系统公司，可以排名这么前面，就是因为其发展了15年的手机产品，所累积的品牌知名度。西门子成立100多年来，建立了德国品牌、高品质、可靠、信誉等形象，我们做了许多调查，同一个产品如能以明基西门子(BenQ-Siemens)的共同品牌销售，绝对能有比比好的价位。
　　明基是从消费性电子的领域切入，而西门子在商用市场有很高的可靠度形象，双方结合有很好的优势，我们相信有机会将客层扩大。一旦西门子的品牌进来，对于明基销售高端产品绝对有正面效应。
　　大家可以注意一点，IBM将PC部门卖给联想，只让联想使用Think这个产品名称，并未让联想使用IBM品牌，但明基可以使用西门子的品牌，这显示西门子对于明基有相当程度的信心。
　　问:企业体以手机拉抬其他终端产品的销售，三星电子(Samsung Electronics)是一个明显的例子，明基有没有机会从学习、复制到超越?
　　答:我觉得这个机会一定有。今天我们靠的不是自己的力量，而是把西门子15年的经验全数吸收，而且西门子手机在许多市场及领域都是第一，其中有许多操作手法可以学习，例如西门子在欧洲与营运商关系非常密切，这些人才都是非常宝贵的资产，过去明基的手机并未在某一市场操作到第一名，因此西门子对我们一定有很大帮助。
　　问:西门子手机事业亏损累累，您认为其症结何在?未来明基如何改善此一状况?
　　答:西门子手机部门会亏损，主要是部门主管换将过于频繁，自从2年多前的主管过世后，之后几乎每半年就换1个人，使得许多决策都延迟下来;在决策速度过慢的情况下，西门子的产品推出速度也受到影响，例如3G手机已经占有欧洲的24%市场，但西门子至今尚未推出3G手机，不是因为其能力不足，而是在决定采用何种平台的时间太久。
　　西门子以系统端的严谨标准，经营终端产品的事业，因此难免受到许多冲击，例如西门子不愿推出折叠式手机，因为其认为无法通过严谨的标准，又如2004年西门子在德国推出1款手机，出现软件的问题，结果下令全部回收。
　　西门子也曾经领先推出滑盖式手机，但其内部判断这并非主流产品，结果现在其他品牌的滑盖手机热卖，这是非常可惜的事。过去西门子太过欧洲人导向，对于亚洲风格没有很好掌握，看重营运商的看法更甚于消费者。
　　此外，手机部门必须与公司及其他部门共享许多资源，例如必须与基础建设部门共同采购，也造成反应速度太慢。
　　我们认为西门子手机部门还有不少改善的空间，如果其原本就是‘原汁鸡汤’的话，那就挤不出什么‘油水’了，包括人事、反应速度、外部成本、采购等环节，都还有相当的着力空间。
　　问:西门子在德国的手机厂，是否是拖累西门子手机部门的主因?
　　答:德国的劳工成本比比贵，这点我同意，但重点在于德国做出来的东西为何没有价值，因为决策太慢，使得西门子的中高端手机推出太慢，无法享受高价的利润。手机的价差高达10几倍，可以让不同工厂做不同的分工，发挥其各自的价值，以德国的工艺水平来看，其价值一定有机会存在。
　　事实上，诺基亚的芬兰工厂还有3，000多人，摩托罗拉(Motorola)在德国也有工厂，三星则从巴塞隆纳转到斯洛伐克，大家都有在欧洲生产，我们也期待德国工厂能发挥其独到的价值。
　　问:前一阵子西门子手机厂工会频频放话，但后来工会主席有了相当正面的回应，并表示很高兴明基接手，其中的转变为何?
　　答:媒体有许多关于德国工会的谈话，太多都是二手传播，许多信息都没有抓到原意，我从来就不曾与工会协商，因为我还不是他们的老板，根本没有立场，我们去西门子举行了员工公开说明会，让员工知道我们并不是像有些媒体报导的那样有敌意，一定会照接手的条件去做，许多条件有时间性，时间到了再看怎么协商。
　　事实上，德国工会有一些声音，有其背景的原因。过去这些年来，大陆中小企业买了300多家德国公司，后来就把这些公司收掉，只留下1个壳，然后利用这个身分移民，以汉堡为例，130万～140万人口中，就有3万名大陆人;导致大陆人在德国人的印象很差，也连带影响对台湾地区人及亚洲人的印象，刻板印象认为买厂就等于关厂。不过，在我们与员工直接沟通后，这些情况都已明显改善。
　　问:在渠道部分，未来明基与西门子会如何整合，还是会有2套系统?
　　答:渠道是我们首先要做调整的，必定只能有1套人马、1套方法及1个形象，在我们跟客户谈过以后，发现客户对于这种转变都相当肯定，因为没有过去的不确定性，比起现在要好很多。过去1年来，西门子经常在公开场合对于手机部门‘打自己的小孩’，对于这个团队及客户都有很大影响。
　　客户对于明基接手都有很正面的反应，希望能有速度更快、服务能力更好及产品线更完整的新团队，我们也希望所有西门子的手机客户不用担心，未来明基与西门子整合后的经营团队，会持续对这些客户做后续服务。
　　问:大陆国产手机的市场占有率率大幅滑落，明基介于大陆手机厂商及外商之间，会如何定位?
　　答:我认为大陆本土手机的市场占有率率还会继续下滑，过去大陆手机所以崛起，靠的是渠道的力量，先从二、三级城市做起，当外商跟着进入后，大陆手机就没有竞争力了，因为其技术力、产品翻新速度及品牌价值都不够。
　　明基在整合西门子手机部门后，洋化程度更深，这代表的是真正的技术力。手机的技术翻新相当快，包容能力也相当强，各种影音功能都整合进来，包含无线想像的空间，未来决胜负的还是在技术力，靠时尚外观取胜不能长久，毕竟产品内涵还是关键;明基与西门子整合后，相信产品的广度、速度及深度都会比现在好。
　　问:在这项合并案后，明基的产品组合及地理区域都有很大的变化，明基如何调整营运方向?网络时尚产品的定位有何改变?
　　答:明基的营运方向及产品定位都没有太大改变。手机仍是3C领域的一环，也是未来数字生活最重要的产品，因此明基才会有比比大的投资。过去我们希望将IT当成3C领域的带头产品，现在将由手机带领，因为其规模最大、资源最丰富，加上其移动性，可带来明显的品牌扩散效应。
　　对于明基而言，我们不断在架构完整的3C经营能力，因此包括IT、手机及其他消费性电子产品的发展都会并重，过去几年我们在手机走的比比慢，现在冲到前面后，将会刺激其他2个C的发展。
　　购并西门子手机部门后，明基内部正在进行一次全面升级的动作，未来如何整合西门子方面的资源，走出明基独特的品牌哲学，目前都在积极讨论中，预期2005年底前就会明朗。
      　问:明基未来与SONY、三星的竞争，有何突出或差异化的优势? 
　　答:这方面我们还要一步一步来。其实，明基在某些领域与这些厂商竞争，并不输他们，现在明基在IT及消费性电子产品，在某些国家已慢慢有这些雏形，例如显示器在俄罗斯及德国都很强，在大陆也与三星非常接近，台湾地区也都在前2名，液晶电视(LCD TV)经营的也不错，32寸在台湾地区第一，DVD-RW在两岸都是第一。 
　　我们现在还在学习，集中在一个领域攻坚，包括行销关系、服务能力、物流运筹速度及伙伴关系的建立等环节都必须注意;在全球品牌布局的过程中，一定要在某个领域或某个地区跻身领先群，才有机会复制同一种成功模式到其他区块，同时也才会累积更多信心。 
　　相比于SONY及苹果(Apple)等厂商，都有本土市场支撑，明基不能仰赖台湾地区这个本土市场，因此必须放眼于更大的市场，如果我们可以在欧洲、大陆及亚洲一些国家成功，就能在全球占有一席之地。 
　　问:近几年来，外界认为明基在品牌行销方面着力比多，对于技术研发的深耕没有面面俱到，您认为是否有改善空间? 
　　答:我觉得这个说法并不公平，我们在研发的投入非常多，明基在台湾地区就有2，000个研发工程师，其他台湾地区厂商比我们多的并不多。如果以手机出现某些状况，来断定投入研发不够，显然忽略了手机需要整个环节的配合;手机到最后需要许多软件测试，当我们考虑到全球市场时，有许多测试并没有办法做到完整，测试环境不够的问题，在西门子资源加入后就会突破。 
　　此外，过去明基的手机以代工为主，因此集中在低端市场，发展品牌后一下跳到高端产品，有许多软件技术与经验需要时间累积;至于其他产品如显示器或DVD，我们对于产品品质都深具信心，一定是台湾地区做的最好的。 
　　问:明基从代工全面转型品牌，大家也在关注，未来是否可能成为台湾地区品牌经营的典范，能否谈谈台湾地区信息科技产业的未来? 
　　答:许多人对于明基的作法感到不解，因为大家都用代工的观点来看，并不懂品牌的经营模式，代工绝对不是1个富裕国家可以留下的产业模式。台湾地区的笔记本电脑(笔记本电脑)开放登陆5年以来，包括仁宝(2324)、广达(2382)、纬创(3231)及英业达(2356)全数移往大陆生产，华硕也只剩下一小部分在台湾地区，未来台湾地区手机制造有多少会留在台湾地区，恐怕也不乐观。 
　　台湾地区无法再以低成本能量，去竞争制造业务，留下的优势仅有资本密集，靠着资金筹措能力及管理效率，不过，此一部分大陆只需几年也会赶上，只要大陆的资本市场可以起来，台湾地区一定无地可逃。 
　　全球EMS大厂的毛利有多少?大家都很清楚，而ODM厂商已经愈来愈接近EMS。我们必须思考，在全球化的过程中，台湾地区企业有什么独特竞争力，必须找到可以永续经营的产业模式，全世界没有一个地方像台湾地区这么集中在代工，如果只是做制造，只能一直往低成本的地方搬，从台湾地区到大陆，从大陆到越南、印尼甚至印度、巴基斯坦，代工企业可以生存到什么程度，值得大家省思。 
　　在全球经济力的移转及全球劳动力转变的过程中，最大的商机在于如何将先进社会中发展的生活风格及创意，销售给新兴国家的消费者;不过，如果只是做价值链中的产品行销，对台湾地区产业没有太大帮助，明基从上游零部件、研发到应用领域都有投入，希望建立对台湾地区产业有意义的发展模式，也为华人领域走出自有品牌的一片天。 

▲一、有人一直批评明基买到亏钱的部门，其实，很简单的道理是，一个赚钱的部门怎么会求售? 

▲二、如果原本就是‘原汁鸡汤’的话，那就挤不出什么‘油水’了! 

▲三、渠道是我们首先要做调整的，一定只能有一套人马、一套方法及一个形象。 

▲四、购并西门子手机部门后，明基内部正在进行一次全面自我升级的动作。 

▲五、明基不能仰赖台湾地区这个本土市场，因此必须放眼于更大的市场。 

▲六、大家都用代工的观点来看，并不懂品牌的经营模式，代工绝对不是一个富裕国家可以留下的产业模式。