中兴通讯总裁殷一民，近日入选《商业周刊》2005年度“亚洲之星”，这位被《商业周刊》誉为“具有强烈的市场危机意识”的财经明星把2005年定义为中兴通讯的“国际年”。

　　然而，最新的中兴通讯内部资料显示，迄今，中兴通讯海外合同额中共有100亿元人民币合同尚未执行。一直为国际年摇旗呐喊的中兴通讯其实内心堪忧。

　　据记者拿到的这份内部资料，在中兴内部的工作会议上，殷一民对海外市场的状况表示出极大的担忧。在详细向内部人士诠释片区平台(中兴通讯将全球市场划分为14个片区，在每一个片区搭建区域管理平台，即为片区平台)意义之后，殷一民警醒员工，当前必须直面一系列国际化的难题：海外市场订单的执行问题、竞争对手的恶性价格竞争问题、人员调配的问题等等。

　　诸多困惑也在中兴通讯员工中间蔓延。长期奋战在亚非拉地区发展中国家的员工开始在为每一单项目的回款能力担忧，为海外市场厮杀之后的利润空间发愁，为海外市场边缘化的趋势痛苦。

　　100亿元合同尚未执行

　　“国际历年累积下来的未执行合同，100多亿元人民币，这是一个非常大的数字。”殷一民在内部会议上对此直言不讳。

　　更加令人担心的是，在这100多亿元未执行的合同中，70%是去年签订的。相比来看，去年中兴通讯国内订单的单年执行率则在90%以上。

　　从记者看到的2004年数据来看，中兴2004年的实际销售收入为25.62亿美元，其中22%来自于国际市场，而2004年公司的海外合同订单达到了16.4亿美元。由此计算，2004年的海外合同当年的执行率只有34%左右。2004年的国内订单为24.90亿美元，那么包括国内国外总体的合同执行率为62%左右。

　　当然，并不是每一项合同都可以在很短时间内执行。“由于电信项目一般都有一个执行的过程，所以项目有时会是跨年度执行，设备的发货也是分年度执行，所以订单的合同金额和当期立即体现出来的销售收入确实存在较大差距。”中兴通讯内部人士如此向记者解释。

　　尽管电信合同很多需要跨年度执行，所以合同销售和实际销售可能是会有些差异，但如此巨大的合同销售都未执行，确实让殷一民捏了把汗。

　　比较来看，华为公司2004年合同销售额为55.8亿美元，实际销售为39亿美元，华为的总体订单执行率大致为70%左右。

　　制造虚假繁荣的根源

　　“今年我们国际(市场)的各个国家，执行去年签订的合同是对大家诚信的一个考验，如果大家讲个故事签个合同，骗一下公司考核，那能解决多少问题吗？这样公司能够生存吗？”殷一民的内部话语已经非常严厉。

　　“不要弄虚作假，”殷一民一再向内部强调，“公司对业绩评价体系有毛病，今年我们一定会调整，我觉得面子等其他因素，和鼓励大家弄虚作假这件事情比起来，都是无足轻重的。”

　　实际上，中兴碰到这样的问题也在于目前海外市场的主要收入来源仍然在亚非拉等发展中国际。

　　“这些国家的市场并不大，签一单后就不知道什么时候才可能再有订单。”这些国家的员工经常如此忧心忡忡，“而且订单执行难度非常大。”

　　由于这些国家市场小、不成熟，对手众多，互相压价，恶性竞争现象普遍。同时，由于机构设置上的问题，各国办事处只负责销售，深圳总部对海外遥控力相对较弱。造成销售人员在销售目标的压力下，为了在这些地区仍然能够呈现繁荣的盛况，不得不去选择执行难度比较大的合同。

　　另外，中兴通讯采取参资入股方式作为海外拓展主要模式，而中兴通讯选择参资入股的海外合作伙伴，大部分是规模较小的新兴运营商。现在这些运营商基本上都难以为继，中兴也陷入进退维谷的境地。据中兴物流科有关人士向媒体透露，如罗马尼亚的合资公司只剩下十几人，中兴曾对外宣传过的1.75亿美元的罗马尼亚Postelecom项目，至今没有发一批货。去年签订的缅甸1.5亿美元的项目几乎没有执行，哈萨克的一个2亿多美元合同也拖了快一年了。

　　没有抓到主流运营商，同时使得中兴通讯海外发展面临困境。

　　“我们的绝大部分精力要放在主流运营商身上，否则我们一定会边缘化。”殷一民在内部坦言，“一定要这样做，但也不要绝对化，在众多小运营商里面，如果我们有能力判断出它的潜质就是和别人不一样，我们可以合作。”

　　中兴已经意识到战略转移的必要性。今年5月，通过“中兴通讯欧洲巡展”，中兴的身影开始出现在捷克、波兰、德国、法国、西班牙和葡萄牙等欧洲重要国家。

　　但是业内对此并不乐观，一位分析人士说：“欧美市场在资质认证、合作方式上有比较高的要求，企业要有更成熟的应用经验才可以进入该市场。”

　　从目前的收入结构来看，欧美市场的拓展到目前为止并没有太大的突破。“去年，欧美市场的销售对公司的贡献不大。2005年的半年报要8月出来，所以目前并不是很清楚。”中兴通讯称，“一段时间内，公司的海外主要收入来源仍然将是亚非拉等发展中国家。”

　　建设片区平台防止人员闲置

　　“今年有点特别，今年在公司管理上作出的变化是建立片区平台。”殷一民表示不能放弃国际市场。

　　“中兴通讯海外市场本来是8个片区，现在拓展到14个片区，这种区域平台的建设最重要的就是决策前移。”中兴通讯内部人士向记者透露中兴正在努力加强对海外终端的控制力。“现在各个片区分得更细了，比如说亚太片区从一个分成两个，分为东南亚和亚太。”

　　海外市场的人员支出成本居高不下，人员闲置问题突出，已经造成浪费。据透露，以下情况在不少片区屡见不鲜：一个销售人员签了一个单子后，可能在整整两年时间内无所事事。

　　6月24日，业界传言中兴将进行裁员，所裁人员大部分来自海外市场。中兴澄清说，约200名不适合海外业务的员工将回国重新进行培训、换岗，并不是裁员。很显然这场令中兴通讯头疼不已的风波并非空穴来风。

　　“片区平台中，市场销售方面的主要还是原来片区的人，其他工程处、技术处等方面支持的就是总部的各个事业部的人员。这些人员可以综合、灵活地调配。”殷一民强调，片区平台的目的一是贴近用户，二是有利于区域内部资源的调动。

　　中兴通讯表示，目前公司正努力使人员配置更高效：“公司的考核是10%的员工会得到C，得过两次C就要开除的。在国际营销事业部，对中国派出来的员工，我希望这个比例更大一点，这个大一点并不是说把他开除，而是我认为起码有30%的员工是不适合在海外工作的，恐怕国内还有其他的工作可以安排。”殷一民对于海外人员结构的调整作出这样的指示。