32岁，3个月换一部手机，对手机的新功能津津乐道、如数家珍。他的新手机都是独一无二，市面上根本见不到的。更酷的是，他的手机设计公司龙旗控股创立不到三年，已经登陆新加坡证券交易所主板，IPO融资约1.27亿元人民币。

　　龙旗控股创始人，总经理杜军红赶上了好时候：2002年全球超过30%的手机都在中国生产，手机研发的重心向中国转移是必然的趋势。当摩托罗拉等手机设计、研发实力最强的公司开始将手机设计业务外包出去，当韩国设计公司提供的一款会跳舞的A8手机让2002年进入手机行业的夏新一举扭亏为盈，国内的手机设计人员看到了行业前景。

　　在一个新兴的行业创业，把握时机是成功的要件。国内最早从事专业手机设计的嘉盛联桥在烧完投资商6000万美金后人间蒸发；由世纪中天联合韩国两家风险投资基金和两家手机制造商共同投资组建的中天华通在成立之初誓言要做中国最大手机设计公司，现在也陷入破产的泥潭。但是注册资本只有100万人民币的龙旗却成长了起来。进入行业的时间现在看来非常重要，上述两家失败的公司都是进入过早，市场尚未形成。事实上，现在海外上市的中国手机设计企业，都与龙旗同年成立：2002年。正是此时，国内外手机厂商出于时间效率的考虑，开始选择将手机设计外包，给适时的进入者空前广阔的市场。晚到的创业者由于竞争激烈，同样没有机会，排名在手机设计行业前10名的企业成立年份都没有晚于2003年。

　　在快速增长的行业，企业有可能疯长，也有可能速死。即便进入行业时机准确，作为手机生产链条上的一个环节，如何建立、维系与手机制造商的关系始终是悬在手机设计商头上的达摩克利斯之剑。事实上，国内近200家手机设计企业，绝大多数创业者是在手机行业浸淫多年，拥有外行窥伺者无法比拟的人脉关系，出身中兴通讯的杜军红正是个典型例子。

　　“人脉不代表一切。”杜军红说。手机厂商压款是手机行业的“惯例”或者说“通病”，“有些手机商倒闭，会带累一大批上游企业跟着倒闭。”要在不是很“市场”的环境下生存成长，需要一点智慧。

　　大股东带来客户

　　杜军红的人生经历简单得可能要让大多数商海沉浮中人艳羡，26岁浙江大学电机系博士毕业，在中兴通讯3年做到JSM产品总经理，出来创业3年将企业送到海外资本市场。

　　“在中兴的职位升迁算是很快的，不过要再上一层，就变得很难。”眼见得中兴的副总裁大多是创业元老，杜军红看到自己在中兴的发展已经很难突破。“而且，我们做手机设计研发这一块，讲究的是效率。大企业流程复杂，往往影响到产品的推出周期。当时我就想，其实手机设计用小公司的体制来运行更合理。”

　　这个时候，陶强来了。在投资者眼中，陶强“有眼光、够运气”。2002年投资51万元的龙旗在三年后已经利润过亿。在杜军红眼中，陶强当时只是来“挖”自己的数百人中的一个。因为当时跟随杜一起从中兴出来的，是中兴研发部门各分支机构的精英，想“投资”杜军红的人并不在少数。但是陶强“恰好和我想的一样，已经不再想继续做职业经理人了。”杜军红没有直接说出选择陶强的原因，但是从龙旗控股的发展轨迹上看，原因简单清晰：陶强为龙旗控股带来了初创阶段最重要的资源：客户。

　　直至现在，龙旗大部分收入来自两个主要客户。2003财年龙旗的全部销售收入从南方高科与天宇朗通而来，2004财年，龙旗控股的客户数量已经增长到10家，但是南方高科与天宇朗通的销售额占总数比例仍旧高达65.4%。而陶强正是天宇朗通的主要股东之一。争取到南方高科的订单，在手机代理行业多年的陶强作用也不容忽视。

　　龙旗控股之于陶强，也不仅仅是投资一个公司这么简单。“我们在手机设计产业链中占据两个环节，一个是设计，一个是制造出主板。当时我们是新人，除了拿订单，最重要的就是做产品。做出主板，可以明确手机设计方案的性能。”这是杜军红设计龙旗商业模式的原因之一。据龙旗控股新加坡上市招股说明书，龙旗控股手机主板的设备是从天宇朗通设备公司采购。招股说明书强调设备采购会遵循市场原则，无疑这种方式对于龙旗控股的两个主要股东都有利。

　　新模式避开压款漩涡

　　从2003财年到2004财年，龙旗的移动电话设计方案从1个增加到3个，手机型号累计增加到18个；销量从2003财年的20.2万 件增加到2004财年约 1400万件。2004年度，龙旗控股销售收入4.22亿元人民币，比2003财年增长500%；从2003财年到2004财年，税前利润从0.27亿元增长到1.05亿元。

　　在手机行业，销售量并不代表什么：手机厂商压款让很多销售数字仅仅停留在了数字层面。在中兴通讯工作3年的杜军红很清楚，在手机销售市场磨砺多年的陶强更清楚，所以在龙旗成立之初，就设计了一套严格的回款措施，保证公司在“不赔本”的情况下研发销售。

　　“在签订合同的时候，我们就会和客户收取一笔大约50万左右的订金。相对上千万的销售合同，这只是个小数目，客户认可我们的研发能力，并不介意。而这笔订金就可以保证研发费用，即便客户撤单，也不会给龙旗造成损失。”龙旗控股战略发展部总经理傅桂平向《中国企业家》介绍，在设计方案通过客户认可后，公司开始要向设备商采购主板材料，“我们再向客户收取大约销售额20%的定金，保证在客户撤单的情况下，不造成压货损失。最后，成品下线，我们全部现款交货。”傅桂平介绍，此时即使手机厂商拒绝付款，由于龙旗制造的只是主板，通用性很强，销售给其它客户的可能性很大。“事实上，还从来没有发生过客户拒绝接受龙旗产品的事情。”通过这种销售方式，龙旗避开了手机商压款的漩涡。

　　与回款措施同步的还有一个严格的时间表，保证手机厂商能够最迟在4个月内将新产品放在柜台上。与杜军红换手机的频率相近，是的，杜军红使用的都是公司研发出来的新功能手机。

　　论成败为时尚早

　　2002年进入手机设计行业的企业是有福的。在2003年，整个手机设计行业挤入的企业已经超过200家，利润率大大降低。2004财年，龙旗两种主要设计产品SKD和CKD的售价分别从658元和327元降低到460元和231元，税前盈利率从2003财政周期的32.7%降至2004财政年度的20.8%。惟有适机进入、有所积累的企业能够保持发展速度。“由于SKD方案的客户需要附加值更高的服务，我们可以从中获取更多的盈利。”杜军红说。

　　对于上市，杜军红称他最初并不情愿，但他的主要竞争对手德信无线在2004年将高盛作为战略投资者引入并上市后声名大噪，这让从未在银行拿过一分钱贷款，坚持靠赢利滚动发展的他坐不住了。“坦白说我不想上市，也没想过再长大一些去纳斯达克上市。但是同行如果上市了，我们之间的差距会被迅速拉开。这不是我想看到的。”在新加坡上市，融资额不到在纳斯达克上市的德信无线1/8，杜军红说他并不懊悔。这家在资产规模、品牌知名度都与德信无线有一定距离的企业是这么与竞争对手做比较的：“我们100多人一年创造的利润是1亿元，德信800多人的年利润是1.5亿元。我们效率更高。”杜军红说。

　　上市后，龙旗控股将把募集资金重点投向3G和智能手机的研发。

　　与上市同时进行的还有员工的期权计划。“我和陶强等几个创始人将拿出公司8%的股权用于挽留和激励人才。”杜军红不会忘记自己为什么离开大名鼎鼎的中兴通讯的，是吗？