不管华尔街对惠普新任CEO马克-赫德作何反应，不管这个公司未来的业绩如何，也不管惠普是否真的能够赶超IBM，有一点惠普确实当之无愧——“它拥有全球最善于适应变化的企业员工”。

      经历惠普四任全球总裁，自称在职业生涯中换过18个老板的惠普中国区总裁孙振耀和那些在3年内经历过3次大型组织结构调整的中国员工，在7月19日马克-赫德宣布全球重组计划时，显然早已“处变不惊”。
　　不过，虽然“不惊”，要做的事情也不少。从7月19日起，中国惠普要按照全球的统一要求重新划分为三大业务集团：企业计算与专业服务集团(TSG)、信息产品与商用渠道集团(PSG)、打印成像与消费产品集团(IPG)。在调整结束后，惠普将全球裁员1.45万人，其中主要涉及惠普几大集团的人力、财务、法务、行政等职能部门，各集团的这些部门在这次变革后将会统一成为一个更为精简的公用平台。中国惠普并不是裁员重灾区，裁员人数会远远低于全球的10%——而同时，中国惠普还在为销售等岗位招聘近100人。
　　这一切调整行动，比如划分为多少层级，老板是谁，下辖多少员工……需要按部就班在8月底完成。和以往一样，公司调整是逐层进行的，从CEO马克-赫德到最终客户，其中最多可能涉及16层，少的也要有6层。这样频繁复杂的调整，外人早已经看糊涂了。但是“惠普公司员工的心态显然都还不错”。“在变化中，你知道最重要的是什么？”孙问，然后他自己回答道：“是坚持把自己的工作做到最好。”
　　怎么变
　　惠普7月19日后的调整究竟发生了哪些变化？
　　熟悉惠普的人士一看就知道，调整后的三个相对独立的集团：企业计算与专业服务集团(TSG)、信息产品与商用渠道集团(PSG)、打印成像与消费产品集团(IPG)实际上与2003年惠普的前任CEO卡莉在合并康柏后把惠普划分为四大独立集团的形态最为类似。当时的划分方法是：企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业与支持服务集团(HPS)。此次马克-赫德在重新整合后把高端服务放回了企业系统集团。
　　孙振耀解释说，惠普作为一个以产品多元化著称的公司，马克-赫德此举是重新回到了按产品线划分组织结构的逻辑上来。它的三大产品集团恢复到了相对独立的状态，有各自的资金、指标，也有各自独立的研究开发生产制造部门和销售、服务队伍，形成了彻底的一条龙。与卡莉的做法不同，为了节省成本，马克-赫德大规模地合并了集团中的同类项，也就是为3大集团提供支持服务的部门——小到出差报销审批程序、人员培训，大到中国惠普的财务制度、政府关系、法律、品牌推广，越来越多的职能部门在进行全球整合后被放在了共享平台上。平台和独立集团之间的关系如同服务外包，而且这个平台是跨国家的。“比如财务部门，在2004年就已经合成了一个部门，而在那之前光分布在各国各集团的财务人员就有5000人。”而此次3大集团的整合，是在2004年的基础上继续压缩和降低成本。
　　这样一来，对于用户来说，他们会发现惠普做生意的方式不可避免地发生了变化。2004年之前，惠普4大集团相对独立运营，一个用户有可能面对惠普不同集团派出的销售。到了2004年，为了让用户方便，惠普的前任CEO卡莉将销售部门独立出来，让一个销售去面对用户，在他身后是所有产品集团的支持和内部协调。马克-赫德时代，这些销售们又将代表各自的集团和产品去找客户。
　　同样的变化也发生在孙振耀身上，2003年，孙头上戴着两顶帽子，一个是“企业系统集团总经理”，一个是“惠普中国区总裁”。他70%的工作是搞好自己集团的销售，30%则用来跟其他三个集团的总经理进行协调。在2004年组织架构调整后，孙戏称自己“摘帽”了——卸去了企业系统集团总经理的职务，作为专职总裁全职负责内部协调工作。到了现在，孙振耀又戴上了TSG集团总经理这顶帽子，同时继续担任惠普中国区总裁。
　　为什么变
　　如此频繁的变化和“摘戴帽”，外人都已经被搞糊涂了。但是孙振耀认为这个结构是在客户需要和公司的优势之间寻找平衡点的结果。卡莉在自己的任内通过合并康柏等方法实现了营收大幅提升的效果，她在任的5年内，惠普年平均增长75亿美元，而她的前两任CEO在位时的这个数字分别是10.4亿美元和37亿美元。但是运营成本却始终居高不下，归结起来，这是惠普多元化的产品、市场、渠道和管理之间的矛盾。如果组织机构合理，管理成本足够低，运转得足够顺利，就能将产品多元化和公司的规模优势发挥得淋漓尽致。如果做不好，成本就很高。
　　惠普这几年的调整其实就是在寻找管理产品多元化公司的最佳模式。“我在惠普公司工作了23年，现在调整后的这三个垂直的产品集团，我个人认为有可能是目前能找到的最佳模式。”孙振耀说。
　　在卡莉时代，4个独立的集团虽然各自运作，但是服务和产品分离造成了不便。而且PC、打印产品、个人数码消费产品和企业产品的服务千差万别，协调起来非常麻烦。同时为了让产品之间的销售能够互相协调，当时惠普又规定：“面对大客户，ESG说了算数；面对个人消费者，IPG说了算数；面对渠道，PSG说了算数。”这个所谓的“算数”，便意味着假如其他部门要想和个人消费者打交道，必须通过他们IPG的同事。4个部门共享一条通路，而一旦发生需要协调的情况，就是孙振耀和他的管理团队说了算。
　　2004年，共享原则在惠普的新架构中被新成立的CSG集团的成立所解决。CSG横向覆盖了销售，而且是以解决方案为中心。此举措旨在让客户只需要面对一个销售者，就可以有机会尽可能多地买下惠普的各部门产品。“当时我们的想法是：把简单的留给客户，把复杂的留给惠普。”孙振耀说。客户的确省事了，但是惠普内部的沟通成本却变得异常之高。事实上，这个统一的销售部门并没有完全的拍板权，销售员仍然需要回到公司去逐个协调一笔单子所涉及到的全部产品部门。而且这个销售部门并没有统括公司全部产品的销售。 

打印机部门仍然负责自己大部分打印机的销售业务，个人电脑部门也只是把针对中小企业客户的销售交了出去。根据惠普的统计，在2004年的组织结构里，一个决策的平均参与人为2.2人。对于这一点，孙振耀本人在2004年的摘帽经历很说明问题，当时他需要全职进行内部协调工作。而为了让一个销售能够熟悉全线产品，公司为每个人提供的培训费用也在急剧上升。
　　因此，在2005年，惠普又回到了3个集团相对独立的状态。这就是孙振耀所说的产品形态和管理的最优解。企业计算与专业服务集团(TSG)针对大企业客户，信息产品与商用渠道集团(PSG)主要跟PC有关，打印成像与消费产品集团(IPG)则是在打印的基础上拉动个人消费数码产品。这三个集团之间产品关联不大，渠道也各有特色，因此很适合“各自为政”的灵活管理。在新结构下，一个决策的平均参与人数降到了1.1个人。
　　“不过这不意味着这些集团真的在单打独斗。”孙说。
　　早在2003年，惠普集团的独立灵活操作就曾经造成过意想不到的喜剧效果。孙振耀有一次去参加武汉市政府的活动，政府官员在和他交谈时，说自己已经吃了一个礼拜惠普公司的饭“因为从礼拜一到礼拜四都是贵公司的产品发布会。”这个故事背后所蕴藏的问题是，共享不充分，运营成本就下不去。因此，马克-赫德对共享平台的大幅度调整，就是要尽量避免这种事情的发生。
　　惠普要比戴尔、IBM有竞争力，就要互相比较。双方的运营成本一比较，能看出很多问题。“有些领域，惠普的人均开销是竞争对手的人均开销的两倍以上，有些则是20%以上。因此，我们在很多地方都还有节省空间。”孙振耀说。
　　赫德时代
　　从目前的组织结构来看，显然，卡莉离职后，孙振耀对外解释的“惠普的战略没有改变”并不完全是稳定军心的托词。
　　孙当时反复强调，卡莉所定下的几个战略方向，比如进入消费类数码产品市场，在企业级市场中强化各个产品线的规模优势并降低成本，包括之前与康柏的合并，都是得到董事会的支持的。导致卡莉离任的不是战略错误，相反，是执行的问题。卡莉的方法是“先做大，再做强”，这个决定得到了董事会的支持。但是同时，这也造成了成本高昂和执行不力。这两点，正是惠普董事会最不满意卡莉的地方。也就是说，惠普的运营成本压缩不够有效，管理不够顺畅，未能把这些战略实现得淋漓尽致，这就导致了业绩不佳和公众对这些战略的质疑。
　　惠普新CEO的一系列决定的实质是，在原有战略不变的前提下强化执行和运营，降低成本。而关于惠普分拆在目前显然是不符合事实的。
　　从战略的层面看，马克-赫德如此划分三个集团也是符合产业发展规律的。在技术发展成熟、利润增长开始放缓并且需要规模优势的企业级市场，服务和软件将会被进一步加强。
　　IPG集团是只下金蛋的母鸡——整个2004年，惠普的打印机业务利润额高达38亿美元，占了全公司总利润额的3／4。惠普将发挥其打印优势，拉动PC、MP3、多媒体技术等消费类数码产品。对于这个有创新优势的集团，惠普会有更多的研发投入，同时他们在各地大力建设数码产品专卖店。在中国，如果计划不变，到2005年，惠普的专卖店会增加到1500家，还有多个展示中心、体验中心。
　　与IBM有所不同，在惠普正在推行的消费数码战略里，PC是把打印机和其他数码产品连接起来的关键点，这就意味着它不能放弃PC。因为在PC上要跟直销的戴尔抗衡，因此赫德把PC业务重新分拆出去，并聘请掌上电脑公司palmOne的前CEO托德-布拉德利(Todd Bradley)主持这个集团。考虑到五个月前，卡莉刚刚把PC业务并入打印机部门，此次赫德将PC部门分出来并请空降兵管理，显然不光是希望对这个特殊产品用特殊方法来控制成本，同时也是一种对业务未来发展的审慎观望。
　　和卡莉时代不同，马克-赫德目前的策略中的关键字是“控制成本”，同时对不同的产品和市场区隔得更加仔细，以求扬长避短。在这一点上，他的审慎表现在把在欧美市场呼风唤雨的惠普数码相机撤出亚太市场，同时放弃了代销苹果iPod。这位新CEO在研发和销售上的投入也会趋向于更加准确和精细。但是，“控制成本”往往是把双刃剑，过度则会影响企业的发展速度和后劲，在速度和成本之间，马克-赫德需要高超的平衡术。