“十年之后我们靠什么吃饭？”
　　主持人：从没有核心技术的后进者到如今技术领先、产品时尚的世界知名品牌，三星仅仅用了不到十年的时间，也因此被中国企业视为最值得模仿的创新楷模，三星是怎样实现创新制胜的？
　　朴根熙：三星有一个非常重要的企业文化，就是危机意识。1993年李健熙会长提出了“新经营”运动，“新经营”最重要的一点就是革新，而且是持续不间断的革新。不过，创新并不仅仅是产品的创新，还包括流程的优化、服务的改善等各个环节上的改善。三星的每个子公司都有专门负责革新的经营革新部门，生产、研发、经营的各个环节上都要不断地进行革新。
　　最重要的竞争力来自顶尖的人才和最高端的技术。三星强调自己并不是以韩国为中心的企业，不断打造global文化和培养各个子公司所在地的人才。在人才招聘上，各个子公司的CEO甚至都会直接去世界各地招聘最优秀的人才。除了招聘，三星还非常重视人才的培养，内部有非常庞大的研修中心。在中国，我们会从中国最好的大学挑选出一些成绩最好的本科生，送到韩国学习，毕业后他们可以选择在韩国或是中国的三星工作。
　　主持人：三星的产品经常能够引领时尚，三星的优势是什么？
　　朴根熙：我们拥有半导体、通信、AV及核心零部件技术，这些都是三星的独特优势，也是我们制造出优秀产品的基础。我们还有大量的人才在从事外观设计工作，因此我们可以用最好的材质和最棒的技术为消费者制造产品。最重要的一点，科技是理性的，但我们可以用感性的语言来表达，让消费者一见到三星的产品就爱不释手。
　　主持人：2005年以来，在中国的企业界，韩国人钱·金教授写的《蓝海战略》一书极受追捧，你如何看待蓝海战略？
　　朴根熙：《蓝海战略》讲的是如何开发出市场上没有的突破性产品，经营管理上如何创造出更高的附加价值和新的局面来。世界上没有哪位经营者可以不考虑这些问题。
　　实施蓝海战略，最重要的一点就是，除了经营者需要具备这样的思维模式外，经营者所在的企业能够提供的经营条件也至关重要。即使研发部门提出了符合蓝海战略的产品创意，企业如果不具备实现此创意的软、硬件，最终也无法实现突破。三星电子成功的一个重要因素就在于确保了足够的研发人力和资金。
　　谁能够以最快的速度实现蓝海战略，谁就掌握了实现永续经营的关键。这其实也是三星一直强调的。李健熙会长平时总要询问我们：“十年之后我们靠什么吃饭？”我们这些CEO所扮演的角色，就是将他的想法具体化，并付诸实践。
　　主持人：是不是可以这样理解，三星就是一个遵循蓝海战略、通过蓝海战略取得成功的企业？
　　朴根熙：是的。
　　怎样理解“打造第二个三星”
　　主持人：你在2005年1月20日的就职演讲中首次公开提出：“在中国打造第二个三星”，这“第二个三星”应该怎样准确理解？
　　朴根熙：三星2005年仅在中国内地的产值就已经达到170亿美元，其中98亿美元出口到其他国家。现在，中国不再只是个生产基地，已经变成三星的事业基地和品牌中心。从产品的外观设计、研发、生产、销售等，完整的经营体系都力争在中国进行。
　　三星刚刚进入中国时看中的确实是中国的制造能力，当时，所有的产品都在韩国进行研发，之后才拿到中国来生产、再出口。但如今情况发生了根本的变化，我们要成为一个名副其实的中国企业，努力构建“当地完结型经营”模式，也就是说，从产品的早期设计、研发到原材料采购、生产、营销等所有经营环节，今后将在中国当地完成，这才是真正的第二个三星，这样做也是为了提升经营效率。
　　而且，无论是研发、生产，还是销售，都应该以中国员工为中心进行。
　　主持人：实施“第二个三星”策略之后，作为中国总裁，你将如何平衡和下属之间的集权和放权？
　　朴根熙：三星集团的组织特点就是，部门别和层次别有非常明确的放权体制。如何能够更有效地聆听基层的声音是全球企业追求的方向。要多多鼓励沟通的文化。去年就任之后，每两周我就会发送一次CEO Message给5万名员工，员工可以直接回信，我会亲自阅读所有回信。这样不仅可以传达公司的政策与方针，沟通管理思想，还能聆听员工的心声。近日我在福州的办事处和那里的员工开会，他们说，有这样一个渠道让他们能够直接和总裁沟通感到非常荣幸。这说明效果还不错。
　　韩国式管理吸收了美国和日本模式的优点
　　主持人：韩国这些年在以三星为代表的一批企业的带领下发展得特别快，积累了比较丰富的商业经验。在你看来，是否也会出现一套有别于美国模式和日本模式的韩国管理模式？
　　朴根熙：这个很难一言以蔽之。我主要在电子产业工作，就以电子产业为例简单说一下。
　　电子产业起源于欧洲，经历了从欧洲传到美国、从美国传到日本，再由日本传到韩国的过程。从这个发展过程其实就可以看出管理模式的演变。欧美企业通常都是彻底的目标管理法，完全按照最后的工作业绩对员工进行考核。到了日本，日本人在借鉴美国管理模式的基础上，对管理模式进行了改进，最大的不同就是，日本人不仅重视最后的结果，还同时重视工作的过程。这不仅弥补了目标管理的缺点，也融合了东方文化固有的特色，提升了公平性。当然，这也和民族文化有很大的关系。欧美企业通常都是年薪聘用制，日本企业多是终身雇佣制，对工作过程进行管理的必要性更显著些。
　　在韩国，对韩国管理模式探讨和研究的人很多，可以说，韩国管理模式已经出现了，而且吸收了美国管理模式和日本管理模式的优点。韩国经济之所以能快速发展，和以十个大企业为中心的经济发展模式有很大关系。这十个大企业多数都是私有制的。企业的所有者才能也才愿意为企业大规模的投资和长期的投资进行决策。比如半导体事业，所需的大规模、长期的投资量很大，一般的职业经理人通常都无法承担这样的风险，但私有企业主就可以。在人才的培养上也存在类似的问题。
　　当然，韩国政府的政策引导和支持也为韩国的企业提供了有利的发展环境。政府提出“过好一点”的口号得到了全国人民的响应，一系列有针对性的减免税政策，都为经济的发展提供了坚实的后盾。另外，和中国相似，受儒家思想影响，韩国人有勤勉和重视教育的传统，通常都非常舍得为子女的教育进行投资。这些给经济和企业的发展提供了大量所需的人力支持。
　　主持人：你有“战略型管理专家”的称号，在你看来，战略型管理者的必备素质有哪些？
　　朴根熙：这只不过是坊间的一种传言罢了，我并不是什么战略家。可能是因为我原来在集团的会长秘书室工作，有14年是在负责核查各个公司经营状况的经营诊断小组，大家才这么说。那14年的工作经历的确让我得以有很多机会近距离直接领会和学习李健熙会长的经营哲学，体会到从整个三星集团包括电子、金融等在内的很广的层面上思考的方式。
　　在我看来，区分战略型管理者和一般管理者并没有太大的意义。不过，我心目中理想的CEO是，能够为企业制定出非常明确的愿景，还能给出可行的实现途径和方法，而且有很强的执行力。企业每天都像在打仗，执行力非常关键。 
　　难以模仿的三星基因 
　　主持人的话
　　其实，即使是因潮流而兴的蓝海，其开启的灵感也很少来自于潮流本身。单单热衷于预测潮流本身会如何还远远不够，能从商业角度洞悉出潮流将会引起的商业模式之变和客户价值之变的预见，才能够让企业跨越、开创出蓝海来。
　　永远卓越对任何企业来讲都很难，历史证明，但凡拥有强大的品牌和显赫盛名的企业，往往都是那些曾经多次开创新市场空间、再造自身的企业。
　　2005年，三星开始“在中国打造第二个三星”，实际上是又一次蓝海之旅的启动。在其他世界知名品牌仍然像以往一样实施以扩大规模为主的中国战略的时候，三星第一个跳出来放弃中低端市场，成为实施一流高端品牌的中国战略的第一家外企。和上世纪90年代后期的“新经营”运动一样，这一次依然选取的是三星最擅长的一条路径，从潮流中洞察市场先机，跨越时间开创蓝海。只是这一次，是在中国开启的。
　　只有正确的战略，没有正确的管理和执行，就会在开创蓝海的过程中躲避不了踏进小水沟的歧途。三星之所以能够十年打造出一个世界强势品牌，同样也离不开三星那一套在朴根熙看来吸纳了美国管理模式和日本管理模式优点的韩国管理模式。
　　韩国人的学习能力向来惊人，三星人更是善于博采众长、为我所用。在借鉴、吸纳结果导向的美国管理模式和过程制胜的日本模式的优点的同时，三星并不盲目崇拜、跟进。而是会保持一份冷静和危机意识，不断寻求符合自身的改进和反思。在索尼沉溺于纯粹的技术领先，充当闭门造车的“技术疯子”的时候，三星并没有马首是瞻，在重视技术突破的同时，更注重市场的接受能力和购买能力，把创新和效用、价格、成本整合为一体，讲求企业和市场提供更多的附加价值。
　　像美国企业一样重视结果导向，像日本企业一样重视企业文化、质量管理和生产管理，更独树一帜地注重价值和技术的并重，企业利润和市场价值的嫁接。这也许正是三星能够不断拓宽自己的蓝海，越走越远的奥妙所在。
　　朴根熙 
　　1953年11月1日出生于韩国忠清北道清原
　　1976年2月，韩国清州大学商学系毕业
　　1978年8月，进入三星SDI工作
　　1987年1月，进入集团总部，在运营Team、财务Team工作
　　1995年1月，任三星SDI经营企划室长，经营支援Team长(理事)
　　1997年1月，任集团总部监察Team理事
　　2001年3月，任集团总部经营诊断Team长(专务)
　　2003年1月，任集团总部经营诊断Team长(副社长)
　　2004年1月，任三星消费信贷代表理事、社长
　　2004年2月，任三星信用卡代表理事、社长
　　2005年1月至今，任中国三星社长