对于参加2006年北京科博会的LG电子中国公司来说，摆出消费电子厂商第一大展台的架势，让人感觉更象是一出庆功的盛宴。 

　　在中国创新的热潮下，一心想在中国扎根的外资企业无一能免俗。此次在科博会上，但凡参会的企业都在谈论创新，与中国一衣带水的韩国企业，在领会“创新”深层含义上比欧美企业更有独特优势。 

　　改进也是创新 

　　5月23日，接受《财经时报》独家专访的LG电子中国董事长兼总裁禹南均承认，创新让LG在中国实施的“蓝海战略”得到了初步的成功。禹南均表示，“创新”对一个跨国公司而言，不仅仅是新产品的诞生，还在创造不同于竞争对手的思路与策略。 

　　禹南均认为，“创新”不是颠覆原来已经有的，在已经存在的问题上进行改进，也是一种创新。 

　　2006年元旦过后，禹南均开始执掌LG中国，这时尽管LG已经开始向“蓝海”战略转型，但对于中国公司来说，解决“专业化，集中化，差异化”这三大难题直接影响着其战略的能否顺利实施。 

　　重视中国市场，似乎是一个普遍的真理，但要做到，对于LG来说几乎和再造一个公司一样。原来的LG电子在中国把家电、IT产品、移动通信产品等三个部门的营销合并到一块，而禹到任之后的做法是，把所有的营销部门分成两块，一部分是家电(含IT产品)，一部分为移动通信，这样就初步达到专业性的要求。 

　　外界对于LG电子最近花费巨资推广“巧克力手机”的举动，也有颇多疑问。 

　　有业内人士表示，LG的家电产品本来在市场上就不具品牌优势，而LG又把太多的营销费用放在移动通信这一个部门上，可能造成的结果是移动通信的销售上去了，而家电产品被进一步拉大与竞争对手的距离。 

　　而禹南均则表示，LG电子在中国实施的是竞争对手无法复制的模式，所谓创新就是要在自己现有的基础去进行加减法。禹南均解释说，尽管现在分成两大部门，但做的都是高端产品，而消费者对于高端产品的品牌认知是最重要的。 

　　禹说，以前消费者对LG手机和家电产品的感受可能是千差万别的，但这次通过推广“巧克力手机”这一个产品，就是试图树立LG是做高端产品这个形象，从而给消费者一个LG电子产品线都是高端品牌的认知。 

　　本地化与创新 

　　“LG电子原来在中国主要收入来自出口，那么如果我们想在中国有更多的作为，本地化就是最关键的一环。”禹南均对《财经时报》说，如果LG想在全球市场超过更多的对手，中国的市场是最重要的，因此更加重视中国市场的销售，而不简单地把中国市场看成一个“制造工厂”，具有战略性的决定意义。 

　　禹上任之后，为了使分散在各地的营业组织运营更加有效率，将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。 

　　重新整编的五大分公司作为中国内销事业的主体，将被建立为同时拥有权限和责任的独立经营体制，以强化市场对应能力，推进本地化建设。这场改革，被业界视作是LG电子在中国13年来涉及部门最多、架构调整最彻底和引起最多震荡的改革。 

　　对此，禹表示，这样的改革得到了韩国总部的理解和支持，因为在中国这个特殊的市场，就必须要有特殊的办法，如果说改革是一种创新的话，那么这样的创新就一定要结合本地的实际，而不能照搬其他市场的方式方法。 

　　家电行业人士分析指出，家电市场的残酷竞争导致行业平均利润率不断下降，这已经是不争的事实。随着市场竞争的日趋激烈，包括西门子、飞利浦、松下等跨国公司纷纷投入巨资对产业链条进行了改造。 

　　禹南均说，LG电子会将重点放在具有国际竞争力的手机、平板电视等高端产品上，从2006年起，LG电子将只生产新技术的高端产品。以实现2010年进入电子情报通信领域“全球TOP3” 的目标。