随着生产力的发展 ，世界经济一体化进程的加快 ， 市场不再是某一个国家的内部市场 ， 顾客也不再是某个国家的内部消费者 ， 所有的一切都是世界的 ，是没有国界的。 所以企业只有在世界市场上取得成功 ， 才能算得上是真正的成功。走向全球 ， 谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本 ! 不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场 ， 因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。 　　实行全球营销 ， 跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境 ， 企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般地说 ， 跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。 其中文化因素对企业运行来说 ， 其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部 ， 东道国文化和所在国文化相互交叉结合 ， 东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大 ， 所需要解决的问题也就越多。在跨文化管理中 ， 形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。 　　一、跨文化冲突的表现 　　跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面 ， 其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些 ， 主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。 在激励方面 ， 工资是调动员工积极性的关键因素 ， 但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时 ， 却适得其反 ， 墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情 ， 而墨西哥人对工作的态度则是 ， 工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法 ， 是一种谋生的手段。 　　在协调组织方面 ， 跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事 ， 一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动 ， 造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方 ， 还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。 当遇到这种情况时 ， 只能请当地的巫师来驱那加以解决。 　　在领导职权方面 ， 中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气 ， 对企业的产供销直接干预 ， 甚至将企业从银行的贷款放在老厂的账户上 ， 终于将外方总经理气回国， 企业陷入困境。 　　在人力资源管理方面 ， 微软公司的原则是 ， 需要人力时立即到市场上去找现成的 ， 最短时间就能担当某个最具体的工作 ；培训5% 的人员 ， 另外的95% 靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”， 就会被淘汰。所以当吴士宏主张帮助员工“跟着企业成长”， 在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突 ， 吴士宏辞职了。 　　二、跨文化管理的策略 　　1 、本土化策略 　　要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资 ，就必须雇用相当一部分的当地职员。 这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规 ， 而且和当地的消费者容易达成共识 ， 雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪 ；有利于东道国在任用管理人员方面 ， 主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度 ， 选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展 ， 无法形成一个集体价值的企业文化 ， 使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销中产品的快速创新和多样化 ， 以及人类种族之间的空前交往和融合 ，“多向交叉文化”策略已经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中 ， 可采用以下的方法 ， 来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”： 　　(1) 尽量选用拥有当地国籍的母国人 ； 　　(2) 选用具有母国国籍的外国人 ； 　　(3) 选用到母国留学、工作的当地外国人 ； 　　(4) 选用到当地留学、工作的母国人等。 　　2 、文化相容策略 　　根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次 ： 　　(1)文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式 ， 习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。 母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异 ， 但却并不互相排斥 ， 反而互为补充 ， 同时运行于公司的操作中 ， 充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。 美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势 ， 实现跨文化管理成功的典范。 　　(2)隐去两者的主体文化 ， 和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异 ， 而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”， 但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异 ， 隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化 ， 保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力 ， 使得不同文化背景的人可以在同一公司中和睦共处 ， 即使发生意见分歧 ， 也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。 　　3 、文化刨新策略 　　文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合 ， 通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合 ， 从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化 ， 以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点 ， 又与当地的文化环境相适应 ， 既不同于母公司企业文化 ， 又不同于当地企业文化 ， 是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的 ， 这中间存在一个价值标准的问题 ， 只有将两种文化有机地融合在一起 ， 才能既含有母公司的企业文化内涵 ， 又能适应国外文化环境 ， 从而体现跨国企业竞争优势。 　　4 、文化规避策略 　　这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同 ， 母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体 ， 可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候 ， 由母公司派到子公司的 管理人员 ， 就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避 ， 不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。 　　5 、文化渗遗策略 　　文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员 ， 基于其母国文化和东道国文化的巨大不同 ， 井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势 ， 对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透 ， 使母国文化在不知不觉中深入人心 ， 东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。 　　6 、借助第三方文化策略 　　跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时 ， 由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同 ， 而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。 这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的 ， 与母国的文化已达成一定程度共识的第二方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。 如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司 ， 就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国 ， 然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司 ， 就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西 ， 然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费 ， 使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。 　　7 、占领式策略 　　占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略 ， 是全球营销企业在进行国外直接投资时 ， 直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司 ， 对国外分公司的当地文化进行消灭 ， 国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊 ， 并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用 ， 但从实际情况来看 ， 这种模式采用得非常少。