95年的华为刚刚7岁，但业务上出现了大发展的势头。此前，华为一直在为生存而战。 　　9月，任正非在华为内部发起了"华为兴亡，我的责任"的企业文化讨论，并组织了几场辩论。员工们发现， 任正非赞同的观点往往与多数人不同，不少干部和员工很困惑，不知道在任总的心目中，华为今后的路究竟怎么走。 　　其实，在生存的强力有所减轻的时候，任正非开始想一些远的事情。员工们知道，任正非的性格中有两极，他既像是一个狂热的理想主义者，又是一个极端务实的人；他既是一个极端偏执的人，又是一个随机应变的人。他之所以成为他，矢志不渝与当机立断这两面缺一不可。 现在他希望把自己的这种性格制度化，成为华为的公司性格。一个没有鲜明性格的人，是很难取得成功的；对一个公司来说也是如此，必须有一个纲领性的文件，作为造就华为公司性格的依据，即华为持续不断的修炼所依凭的秘籍。任正非为这个纲领性的文件取了一个有些夸张的名字--华为基本法。 　　在人大教授黄卫伟的记忆里，究竟怎样理解华为，怎样阐述华为，是在北京新世纪饭店的咖啡厅开始的。1996年5月，任正非和升任副总裁不久的孙亚芳飞赴北京，约见了起草人黄卫伟和包政，并在那里讨论到凌晨。任正非很明确地提到，在两位教授拟订的初稿里只强调了约束，而没有解决动力问题，华为要获得更大的成功，还需要什么内在的推动力？基本法是一套原则，无论华为扩张到哪里，都可以移植过去。 　　"华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。"这是《华为公司基本法》第一条，是中国企业在实践中探索职业化管理的开始，也是未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的第一次。 　　《华为公司基本法》，中国首部公司管理基本法，共计6章103条，全篇弥漫着任氏风格的煽情、辩证，而又实用主义的色调，分别对公司价值观、经营政策、人力资源管理、业务流程做了系统的原则性描述，观念突出，但极少出现明确的数据和目标。 　　当其它中国企业都在为暂时的胜利而自得、顾不得想什么是公司始终不变、什么是需要随机应变的东西的时候，只有这家公司在试图清晰、系统地表达他们在顺利和失意的时候都谨记不忘的光荣与梦想。正是这些恒久不变的理念，才可能使华为度过一个个冬天，又迎来一个个春天，在局部的起落中实现持久的成功。 　　伟大的公司深知，更重要的是知道自己是谁，而不是要去何方，因为随着周围世界的改变，自己要去的地方也会改变。譬如，领袖去世，产品过时，新技术涌现，管理时尚更是朝花暮月，但核心理念，却能作为动力的源泉，当它被恰当地--譬如生动、形象、激情、感染力--阐释，就会变成一种近乎宗教的动力，生出永恒不变的指导和激励。 　　与核心能力，企业战略等相比，企业的核心经营理念是真正恒久的，它往往只有几条，却是在企业的成长过程中把组织聚合起来的粘合剂。要想知道什么是核心价值，企业的核心人物可以想象这样一个问题：如果某一天早晨醒了，自己的核心团队的人都中了数目巨大的彩票，他们挣钱不再成为工作的理由的时候，你用什么来激励这些人日以继夜地工作？这个公司存在的理由和价值是什么？这两个问题的答案的确认，就是对公司DNA的确认，这种DNA是企业成长、传宗接代乃至复生所需要的遗传密码。譬如，日本索尼公司在1950年代就确立了核心理念：核心价值观是"日本文化和国家地位的提升，成为时代先锋，鼓励个人的能力和创造力"，核心目的是"体验发展技术造福大众的快乐"。它的宏大蓝图是，"成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。" 　　在中国，真正意义上的企业只存在了20年左右。很多企业也有核心理念，但有些建立在时髦、讨人喜爱的词汇上，有些则根本则模棱两可，有些更不能称之为愿景--因为经不起时间的考验。把真正具有愿景的公司与其它公司区分开来的，不是经营理念本身的内容--这些东西可以随机应变和与时俱进，而是被一代又一代的员工真心信服的某种矢志不渝的东西。