神州数码的“随需而动”理念与IBM的“随需应变”理念实际上是貌似神离的。IBM的“随需应变”是教大象如何跳舞，神码的“随需而动”是帮助企业如何成长为大象。 　　在联想解冻国际化冻土层，上演收购IBM全球PC业务的“蛇吞象”大戏之时，联想的同门兄弟神州数码也在转型IT服务的道路上越走越快，并且同样和IBM这个蓝色巨人发生着千丝万缕的联系。在IBM高举电子商务随需应变（e-Business On Demand）大旗之后， 神州数码也提出了另一个On Demand——IT服务·随需而动（IT Service On Demand）。对业外人士而言，二者究竟有什么区别，显然无法判断。难道神州数码要克隆IBM？在日前刚刚结束的“2004中国企业领袖年会”上，神州数码总裁兼CEO郭为再一次阐明了其IT Service On Demand战略的来龙去脉，并且坦言中国IT服务市场正进入战略相持阶段，神州数码已经做好了打“持久战”准备。 　　上演“模仿秀” 　　对于神州数码在“On Demand”口号上对IBM的学习和模仿，郭为并不否认，而且在多个场合都提到：“能够紧跟领袖企业也是一种能力。”事实上，任何一家企业都有自己的偶像和学习目标。比如，联想对戴尔的学习，三星对索尼的推崇；比如，海尔在金融业对通用的欣赏和效法……但如果刨根究底，IBM的“随需应变”也称不上自己的原创。其实，随需应变理念的灵感来自电力行业——电力进入每个家庭都是随需随取，用多少就支付多少。IBM只是把电力行业的随需应变引申到IT能力随取随用，把客户对信息化的需求变成每个家庭对电力的需求那样，随时都可能发生变化，于是就诞生了“电子商务，随需应变”。正所谓英雄所见略同，对此，在IBM举办的2004整合技术论坛上，IBM大中华地区的董事长以及首席执行周伟 j曾握住作为嘉宾的郭为的手笑言：“On Demand战略，IBM叫随需应变，但我们并没申请专利，你也可以用。” 　　但在相似的外衣之下，神州数码的IT服务内涵和IBM却大相径庭。前者分销起家转型IT服务，后者百年老店从硬到软；神码优势在于资源，IBM优势在于技术；而最关键的是，二者提供的IT服务并不相同。 　　IBM产生的背景，是基于国外具有世界500强的商业环境，其目的是“教大象如何跳舞”，让企业的IT支出和回报与自身的成长相适应。这一点其实和HP提出的“动成长企业”十分类似。其目标是让企业IT终于不再成为变化和成长的制约，而是超越了传统的企业业务层面，与企业战略、成长目标全面吻合，最终成为企业追求成长、应对变化的有力支持和动力。相反，神州数码的“随需而动”，是产生于中国的商业环境——由于地域、规模、实力等诸多原因，中国企业中具有大象级别的企业，可以说是凤毛麟角，更多的是斑马、羚羊甚至兔子，他们面临的问题，可能还不是“大象如何跳舞”，而是如何强化能力、优化管理、进化业务成长真正的“大象”。神州数码的随需而动，正是针对这些中国企业的现状而提出，以伙伴的角色，和他们共同成长。而IBM、HP的理念核心，是以导师的身份提供IT服务，拉动企业成长，在建立学习模仿的标杆过程中，意图去教会“大象”跳舞。这样的主张在国外被证明成功。但在中国，似乎有些超前了。 　　因此，可以说，神州数码的IT Service On Demand，只是借了IBM的一个口号，而并非是一种战略上的模仿。聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭，而是一种“重建新规则”行为。 　　IT服务：看上去很美 　　应该说，相对国外庞大而稳步成长的IT服务市场，中国的IT服务虽然经过了启蒙和启动期，但离繁荣显然还有相当的距离。但是，和利润一再滩薄的硬件市场相比，IT服务市场的未来“奶酪”看上去还是挺美。IDC在最新的《中国IT服务市场2004－2008年预测与分析》中预测，2003年中国IT服务市场获得高达22.7%的增长，市场收入达到37.3亿美元，且这一市场仍将继续保持强劲的增长态势。IDC预测，2003年至2008年IT服务业年均复合增长率为25.6%，预计到2008年IT服务市场将占据中国整个IT市场22.9%的份额，市场总容量将达112亿美元。正是看好这一市场，一些企业纷纷转型IT服务。在IBM之后，有HP，在神州数码之后，有联想。一时间，市场群雄逐鹿，各领风骚，但并没有出现绝对的统治者。 　　根据IDC、CCID等第三方权威机构的评选，IBM、HP、神州数码一直位居中国IT服务市场前三，但是，由于市场不够成熟，Gartner调查结果显示，连IBM这个老大的市场份额只有5%左右。曾经比较高调的联想IT服务业务也和亚信合并。对转型坚定的神州数码而言，尽管自转型以来，IT服务业务布局不断完善，发展迅猛，逐渐把 “田里的业务”变为“碗里的业务”。但业务也起伏不定，基数不大，却成为高悬在其头上的达摩克利斯之剑。 　　对此，郭为认为，中国的IT服务市场显然还没有成熟起来。第一，中国企业整体的IT需求还处在较为初级的阶段。目前国内市场硬件、软件、服务需求的比例已经非常客观地反映出这种情况；第二，国内市场对于软件、服务的认识有时候还很浅，由于种种原因使得国内的软件服务提供者缺乏积累，整体处于一种低水平的状态，大家更多的是想到如何为客户节省目前能节省的钱，使得这种服务缺少创新性和前瞻性。无独有偶，IDC也曾经警示：中国IT服务市场暗藏三大陷阱，阻碍市场的健康发展和价值实现。 　　而从欧美发达国家看，企业在硬件、软件和服务上的投入比例是齐头并进的，基本上是1：1：1，而在国内，基本上维持着7：1：2的关系，这一方面说明了IT服务在中国市场巨大的潜力，但同时也暴露了目前中国IT服务市场环境薄弱的问题。 　　做好“持久战”准备 　　外部的大环境改变，显然不是一朝一夕之功。这将意味着，短期内，市场便很难再有突破性的增长，中国IT服务市场正进入一个相持阶段，进入一个艰难的拉锯战中。在战略相持阶段，企业必须具备足够的耐力，要做好做“持久战”足够战略和执行上准备。一方面，要培育和适应用户需求，另一方面，要提高自身的管理和整合水平。 　　既然外部环境不可控，从企业内部练好内功，不失是一个行之有效的策略。郭为坦言：当一个战略确立之后，组织架构、人才架构都应该去适应，但实际上在适应的过程中往往会走很多弯路，从神州数码内部的主观因素来看，虽然提出了向IT服务转型的业务方向，但是内部的组织结构、激励考核体系、领导班子的人员构成，并没有完全适应这种战略需求，从这个层面来看，速度缓慢是必然的。 　　因此，为了配合“IT Service On Demand”的出台，2004年神州数码已对其业务结构进行了重新梳理，并进一步强化企业的管理能力，启动了“RDC”计划，苦练内功，提出发展企业的七项能力：企划能力、风险管理能力、人才管理能力、项目管理能力、财务能力、知识管理能力以及以客户为中心的营销体系建设。而这一切的核心，就是着眼未来，全力培育IT服务业务。目前，各项工作已经卓有成效。 　　“当一个战略进入相持阶段，行业的增长不是靠增量，而是靠存量来增长。”郭为“2004中国企业领袖年会”再次亮出了自己独特主张。“在这样的时期，企业生存就要自身管理上的硬工夫。” 　　但这一过程谈何容易？对于神州数码这样的企业来讲，要度过这样一个相持阶段，必须要靠足够的韧劲。一方面需要公司上下保持二次创业的激情和创新精神；另一方面，要切实练好“内功”。这样，才能等到战略转折点，最终打赢这场持久战。 　　IT服务市场未来“奶酪”尽管诱人，但谁能在这场持久战中坚持到最后？显然，只有对形式严峻性的足够认识，以及对未来远景的足够信心，才能最有可能享受到这场迟来的“盛宴”。