[前 言 ] :精益理论是一套经过验证的、结构化的管理方法，最早起源于丰田汽车公司，即通过流程的持续改进系统地消除供应链中的任何浪费，提高制造质量和降低供应链的成本。随着电子行业发展的越来越快，利润越来越薄，如何将该理论应用在一个制造环境中，通过精益管理来保持灵敏，实现利润最大化的行动开始受到关注。为帮助大家全面地了解精益管理在电子供应链中应用的相关问题，本期我们特别策划了一篇关于在电子行业推行供应链精益管理的问题的文章，希望能勾勒出精益供应链的轮廓，并带来一些可操作性建议。

                                        记者  亚楠


精益管理：从内到外消除供应链中的浪费

提高生产效率、减少库存和加速生产是精益管理所带来的最显著收益。实施精益管理，不仅要在企业内部加快精益制造的实施进程，同时还在供应链中大力推动该管理方法，以提高端到端的供应链绩效。
　　[内部：关注流程细节的优化]
　　在全球实施精益管理的最大挑战是文化差异和语言障碍，这就需要将精益管理中关键流程用其工厂所最熟悉的语言描述出来，并采取当地雇员所最能接受的一种文化方式。“文化、语言和知识背景决定人们是否能体会到精益管理中的精髓。仅仅教授精益管理的术语是不够的，必须将术语以更深层的方式灌输下去，使其与工人的每天工作息息相关。
　　精益以持续改进为中心，意思是朝着更好的方向改进。在实施精益管理的过程中，广泛授权是关键。所有员工不仅要支持这一理论，而且还必须负责在工厂和其所处的工作单元中改进流程。
　　同时，当电子制造行业从大批量制造开始转变为小批量定制生产时，制造流程变得尤为关键，必须将流程划分成更小的单元，在每一单元中设置改进小组，执行制造、设计和供应链的功能，这个小组的成员对产品线的运作有深刻理解，享有顶级管理层的授权，有能力识别不增加价值的活动，能够采取消除浪费和提高生产力的措施。
　　主要的变化是在工厂车间里建立“拉动模式”。在拉动式制造系统中，只有在客户需要的时候才制造产品。在传统的产品批量制造环境中，制造根据预测进行，产品在货架上堆积等待销售。相反，一个拉式系统则要求建立一个流程，使原材料、组件或其它元器件只有在需要的时候才被使用。理论上，这样的流程能够消除浪费、减少库存，并获得供求的最佳平衡。
　　尽管从推式向拉式系统的转变涉及大量的评估和审查工作，但许多方案其实只是对日常工作的简单调整。例如研究一个操作员为检索原材料和完成其所负责的装配流程每天需要走多少步。研究之后，精益管理团队惊讶地发现该工人在当班时段行走的路程超过1英里，他们重新设计了工作流程，将生产用的原材料放在操作员更容易触及的地方，从而将行走距离缩短到147英尺，这使操作员集中于产品质量上的时间大大增加。
　　不忽略对任何一项流程的优化管理，不断地审查和重新定义其管理清单，比如原材料怎样抵达工厂，产品如何从一个工作站流向下一个工作站，表面装贴产品线应如何建立，制造变化时产品线转换速度如何，如何消除物料、时间和资源的浪费等等。
　　[外部：共享最佳管理方案]
　　精益管理项目的下一阶段工作是将精益管理拓展到外部的供应链。着手使供应商和客户介入精益项目中来，这对供应链的各方都非常有益。
　　建立精益供应链的目标并不是要强迫供应链伙伴进行改变。电子行业的传统做法是供应链的主导者强行推行变革，他们常常说“如果想成为我的许可供应商，你必须按我的要求来做。”在精益管理的实践中，这一方法并不适用，希望供应商成为企业业务的扩展，而并不是去控制他们，强制性地进行变革。
　　遵循这一思路，在勾画其精益理念之时与供应商保持紧密联系，无效运作可能源自彼此的沟通方式，如何使双方变得更富效率，如何能帮助他们减少价值链中的浪费，以及如何提高送货水平来支持他们的精益管理，在共享最佳管理方案和提出互利项目方面积极听取供应商的反馈，并且为精益供应链管理设定阶段性计划。
　　这样，优势一旦出现，除供应商之外，客户也开始对精益管理实施产生了兴趣，他们会被您的企业所发生的变化所鼓舞，并会咨询如何在自己的工厂中采用精益管理，这种多米诺效应和变革的热情正是精益管理所需要的。

精益管理是一次旅程，是相信一切都能够得到改进的一种理念。“它使较好的变得更好，已经很好的变成最好。”

推行精益管理面临的问题

　　精益原则的核心在于快速反应并保持灵敏。作为供应链管理的关键策略，它的应用已经不再局限于深受准时生产和看板原则影响下的制造流程，而是贯穿于整条供应链，以最终客户需求为主导，从成品交付、生产制造一直延伸到原材料的供应。打造精益供应链所带来的收益显著，市场调研机构AMR的最新研究显示，以员工总收入作为衡量指标，运用精益策略的企业其生产力可大幅提高50%。

目前，不少大型公司都已开始在全球范围推行精益管理。巨大的收益让各家公司对推行精益管理趋之若鹜，但是因为受制于地区的社会文化、经济和管理习惯等多种因素，对于全球运作的公司来说，如何实现其全球供应链的精益管理是一个巨大的挑战，
　　众所周知，在中国开设工厂能够降低劳动力成本，提高利润空间。但在中国实施精益理论，使成本和效率二者相得益彰却不是一件容易的事情。因为尽管中国已经成为世界的制造中心，但它仍缺乏现代化生产的概念。如果管理者们希望充分利用所有潜在利益，那么他们必须找出途径以应对这一不足之处。一些大型跨国公司在将精益战略转移到中国的过程中发现，若要在中国成功实施精益管理，必须对中国独特的文化、员工和管理方法要有精深的了解，并根据这种差异配以不同的实施方案。归纳来讲，企业在中国推行精益管理所遇到的问题主要集中在四个方面 ：
　　首先是文化。实施精益管理的公司必须对个人进行充分的授权，让员工尽可能多地提出各种管理方案。与欧美公司所不同的是，中国公司的员工对于打破传统层级关系的方式还知之甚少，由于政策通常由公司的上层管理者制订，一名普通工人在正式的管理链中通常不会主动去打破这种层级关系，而只是服从上一层领导的命令和控制。员工主动改变流程的愿望很少，这使实行精益管理遇到障碍。在精益管理的推行中如果没有授权，持续改进是不可能实现的，而如果没有持续的改进，精益也就只是纸上谈兵而已。 此外，根深蒂固的儒家文化使中国员工比较安于现状，即使存在明显的改进空间，他们也还是更愿意接受“已经够好”的产品或流程，这种安于现状的态度是精益原则的大忌。
　　其次是质量。产品质量标准可能与管理层的期望不符是在中国实施精益管理所面临的另一问题。精益管理的理念总是存在改进的空间。换句话说，在没有实现完美的产品、流程或服务之前，总有些事情可以做得更好。但是，中国流行一种“够用即可”的哲学，即达到基本满足需求的质量水平就可，没有必要做进一步的提高。因此，很多公司尽管有能力制造出更高质量的产品，但他们认为，只要有人愿意购买他们的产品，那么产品的质量水平就已经足够了。
　　第三是员工。员工的素质不高制约了精益管理向下的推行。车间的工人有效识别低效率问题和提出改进方案的能力不足，而管理层亦对精益理论缺乏深刻的理解，他们无法培训员工迅速提高技能。另一方面，经济的飞速发展亦造成中国市场人才的频繁流动，这也可能使已经起步的精益管理项目陷入困境。
　　第四是供应商。精益管理项目要取得成功，供应商的可靠性和其内部流程改进亦同样重要。在元器件采购中，中国制造商面临两方面的问题 ：一是本地采购的元器件经常不能可靠地交货，这使整机制造商不得不设立一些安全库存来保证生产，而这与消除浪费为核心目标的精益理念背道而驰。二是进口元器件的海关操作程序繁琐和中国地区的物流环节复杂，增加了元器件的周转时间。 行动指南 ：尽管精益制造模式的意义在于一致性，但在中国实施精益管理必须遵循循序渐进的原则，进行细心的计划和准确的决策。

应对策略

　　成功实施精益管理的基础之一在于得到中高层管理者的支持。如果管理者缺乏能力或不愿授权员工去适应精益管理，那么探寻该问题的根源是首要。问题出在高级管理者缺乏热情吗？中层管理者在文化方面所接受的培训是否不适应精益原则？或者他们缺少实施精益管理的资源？ 一旦这些问题得到回答，另一项决策就势在必行：目前的经理或专家是否能胜任此项目的推进？答案并不简单。这些经理或专家可能对传统解决问题的方法了然于心，与传统文化非常合拍，但在精益管理推行中必须能不带有传统偏见地引进、教育和巩固公司的经营和质量管理。在这一点上，外来的管理者可能会更具优势， 另一方面，如果公司希望在生产效率、利润和收入预期上胜人一筹，就必须在劳动力上进行投资，建立员工忠诚项目，提倡长期雇佣关系和忠诚。
　　为留住员工，经理们必须停止随意支配员工的观念，并开展跨岗位的培训，给员工充分授权，提升他们在制造业务中的价值。同时，培训应该超越精益理念，包括从库存控制、计划战略到定义和使用绩效标准等广泛内容。
　　此外，更好的报酬是赢得员工忠诚的另一途径。报酬应直接与在整个组织中应用精益原则的技能和绩效挂钩，这一方法将最终转变“够好就行”的意识，并激发超越个体的责任感。有了这样的思想，员工将相信他们能够对组织的目标有所贡献，并推动一些变革。另外，一些简单的方法能加速员工的创新步伐，比如使用意见箱集思广益；公开表扬那些参与行动并提出能够节省时间方案的员工。 解决内部问题只是实施精益管理的一部分。
　　与此同时，管理层还必须明确知道该如何解决供应商管理和令人头疼的物流基础设施问题。足够的耐心、未雨绸缪的行动将有助于缓解这些困难，并获得长期的收益。
　　对于中国为数众多的中小企业来说，打造精益供应链应该从最简单、最基础的模块和流程做起。比如可以考虑先设定一些非常简单的缓冲库存。与那些大型制造商最大的不同是，中小型制造商并没有形成一些基础的供应链管理流程，因此不要贪图一步到位，从简单流程入手，逐步分阶段地实施是关键。
　　另外，目前在提供供应链解决方案领域，第三方物流公司(3PL)也在积极进入。但是元器件分销商由于连接着产业供应链的上下游，因此由它基于整个行业来提供供应链的解决方案，包括需求预测、物料计划、库存管理和产品生命周期管理等是它绝对的优势；3PL则主要是围绕供应链中物流这一环节来进行延伸。从某种意义上来说，在提供供应链解决方案上，元器件分销商正在超越自己传统的角色，涉足原本属于3PL和其它供应链解决方案提供商的领域。

建 议

　　精益供应链有四个方面的特征：充分准确的信息传递、各职能团队之间的整合、满足物料“低数量、高配制”的供应需求和推行新兴供应链管理模式并能做出快速调整。
　　精益原则的核心在于快速反应并保持灵敏。作为供应链管理的一项关键策略，它的应用已经不再局限于深受准时生产和看板原则影响下的制造流程，而是贯穿于整条供应链，以最终客户需求为主导，从成品交付、生产制造一直延伸到原材料的供应。所以供应链的精益化过程应从优化原材料的供应链开始，选择合适的供应商伙伴，并与之精诚合作进行整合是最终实现精益目标的关键。
　　此外，与西方相比，中国市场存在许多差异，比如海关处理、人民币交易和增值税的问题，这使供应链管理的解决方案在具体操作上呈现一些不同的形态。供应链解决方案的提供者需要针对中国市场的特点制定供应链合作策略以及针对管理的细节进行服务，而企业客户则必须知道需要如何营运自己的业务，希望采用什么样的方式来运营自己的业务，并与解决方案的提供者进行很好的沟通，这也是实现精益管理的关键。最重要的是供需双方一定要互相信任、信息透明且操作规范；出现问题时，更需要双方共同解决和承担责任。用共同的努力打造一个灵活、可扩展的供应链平台。