与大城市有很大区别 　　主持人：今天我们继续与沐泽电脑的郝岩先生探讨市县级市场的渠道问题。 　　我一直有这样的一种理解，就是某一个渠道总是紧密地依附某种特定的产品而存在与发展的，产品推动渠道在发展，但在某种阶段，渠道对产品的诞生也有一定的发言权。近两年，沐泽在市县市场的渠道发展做得不错，渠道销售因此在2004年也提高了40%。 　　今天的第一个问题，我想问的是，沐泽电脑在市县市场上畅销的产品有什么特点？这种特点，与沐泽在北京这样的大城市中畅销的产品有什么具体的不同？ 　　郝岩：应该说，尤其对市县级的市场，我们的一个重要策略，就是首先要保证一个产品必须是稳定成长的。稳定是一个什么样的概念？就是说产品的故障率一定要降到最低点。 　　因为在市县市场里，虽然销量一直在稳步增长，但是因为它整体的市场规模远远无法与大城市相比，所以，目前在一个市县级的市场中，销售量还是很有限。比如说，当你的产品在一个地方市场一个月卖了10台机器，如果其有几台都出现了问题，那么你失去的将是当地的整个市场，而不单单是你在当地的经销商。 　　在市县市场中，我们也曾经观察到这种情况，我们采取的方式，就是在这种市场一定要发挥沐泽的优势，而我们的一大优势就是一定要使用英特尔的原装主板。这样，我们能够保障产品很低的故障率，让当地的经销商在销售一台电脑出去以后，没有后顾之忧。 　　因为在这样的市场中，有些县级经销商部分的客户是来自山里面的，就是说那种在农村也是比较偏远的地方，交通很不便利，如果你提供的产品质量不稳定，那么他每一次的上门服务，就会成为他很大的一笔销售成本。所以，沐泽坚持着这样的一个原则，尤其是对县级市场，一定要采用英特尔原装主板。这样的话，机器的故障率得到保障，当地的经销商就更愿意跟你合作，这也是我们吸引那些经销商的一个重要原因。 　　如果说到市县级市场跟大城市的区别，我想这种区别主要来源于两方面。一方面是这些大城市里面的用户，他们显然更懂电脑，他们在选购产品的时候，对机器的配置与性能的要求，也会更高一些。而在市县级市场，你会发现，那里的用户更主要看重的还是一款产品的实用性，他们对电脑的了解，对功能的需求，都与大城市有比较大的差别。但是，你一定要保证他们使用的是稳定性很强的产品，在硬件的质量上要有保障才行。 　　因此，这种区别反映在两种市场的主流产品上，从产品的价位上，还有配置上都是有比较明显的差别的。 　　主持人：那么，单纯从价格上来看的话，这两种市场之间有多大的差别？ 　　郝岩：我感觉南北市场，情况有些不一样，所以要分区域来看。举个例子，在长江以北的地区，在一类城市里可能是在5500元左右的产品是它的主流机型，这也是我们在当地销售最好的机型，但是在长江以南地区，可能是5000左右的机器是最好销的。 　　按理说，在长江以南有更多比较富裕的地区，为什么产品本身价位会更低？应该说长江以南的客户群更为现实一些，他们不是一味地追求很高的配置，而是追求适不适合自己用。如果适合他就会买，他也知道这种电脑更新换代是比较快。而在北方，感觉可能大家更在意那种对电脑的体验。 　　而在一类城市往下，就是说在三、四级城市甚至县城里面，全国的这种差异性比较小，南北市场的差异也是比较小的。就是说，在全国的市县级城市，从我们目前已经涉足的那些市场来看，各地的用户可能都比较看重的就是产品的性价比与实用性。 低价电脑并非主流 　　主持人：我们知道，联想在去年8月针对所谓的乡镇市场，推出了很有轰动效果的2999元起的乡镇电脑。当然不止是联想一家，后来很多品牌都有这样价位的机型在销售，甚至在大城市中也能看到。实际上，我们也很想知道，这样一种低价位的机型出现，大家的判断是基于什么样的市场触觉。 　　在您与市县级经销商的接触过程中，感觉他们对这样的电脑是如何评价的？从经销商的角度，他们是否欢迎这样的低价品牌电脑的出现，是否欢迎市场突然把价格从整体上迅速拉下来？ 　　郝岩：实际上，当时联想推出这个产品的时候，我们也很恐惧。恐惧在哪里？联想把价格打到这么低，我们以为自己在市县级的市场根本就没有生存的空间了。但是，在他们的产品推出一周之后，我马上把所有渠道的业务员，包括我自己，都下到这些市场去看。 　　后来我们就觉得挺高兴，为什么呢？实际上，我们也看到了联想也许本来也不希望2999元的机型卖得很多。为什么呢？因为他们的策略，可能是把2999元的机型看作是提高自己知名度，去刺激在那些市场的销售。消费者看到联想出2999元的机器，这么便宜，肯定会引导消费者增加购买欲望，产生一种刺激市场的作用。因为当时的PC市场确实比较淡了，更需要这种刺激才能把市场激活。 　　相反，我们不少的经销商也在卖联想2999元的产品，他们真的不挣钱，我想产品做得这样的价位，联想它也不可能让经销商有多大的利润空间。所以，我们在这些市场看到的情况是，当客户来了之后，客户可能对2999元的联想机型比较有兴趣，但经销商却会极力地推其他更赚钱的产品，比如他自己独家经销的沐泽产品。卖沐泽产品，他会觉得利润更可观。所以说当用户前来咨询联想2999元的机型，我们的经销商往往都会把沐泽的产品推出去。所以说我后来高兴，就高兴在这里。不过，从联想本身的行动来讲，我觉得它把价格拉下来的目的，是来激活这个市场。市场激活了之后，大家都会更有做头。 　　主持人：我们知道，沐泽在市县市场建设自己的渠道，推广自己的产品，已经有相当一段时间了，在这个过程中，沐泽针对这个市场推广的产品类型是否有过某些阶段性的变化？在这些变化中，有多少是因为接受当地的经销商的建议而作出的选择？这方面有什么具体的例子？ 　　郝岩：沐泽在市县市场做推广的时候，有一大优势就是产品可以定制，这种定制不同于大品牌厂商的大批量的直销式的定制，而是可以做到小批量的定制。实际上，这一点也是在我们制定渠道招募政策的时候，吸引那些经销商的重要的一点。 　　怎么实现定制呢？可以根据当地市场的需求，来定制他所需要所欢迎的产品。在产品上可以定制，我们在市场活动上可以定制。这是什么意思呢？根据经销商所处的市场，去研究哪些类型的市场活动对他们更有帮助和效果，更容易起到拉动作用和推动作用，我们就去对这样的市场活动实现定制。 　　反过来看，你刚才提到问题，的确这种定制是一种互动的过程，比如说针对我们浙江的市场。当时在浙江林海和几个县级市场在一起，他们提出了他们的需求，包括他们需要的配制，需要的价位，同时是我们也能做到的。 　　所以，他们联合起来，说如果给他们这样的产品和这样的价位，他们需要沐泽提供多少台的产品，他们自己把这几个市场绑在一起，来吃掉我们一个产品，那我就可以给他这么做。 　　但是，我也不是一味地听从他们建议，如果这样做的话，可能就会丧失了原则。为什么呢？因为我们沐泽绝对不会去做那种质量低劣的垃圾产品的。 　　这样一个品牌，因为有好多经销商，他们更希望是什么呢？他们可能更希望沐泽电脑你的价位能做到像神舟一样，你的广告能做得像联想一样，你的产品能做到像IBM一样，那样我们真是做不出来，所以我们有自己的原则。我们肯定会采用我们这种英特尔原装主板的品质策略，保证我们产品在性能稳定的基础上来设计。设计产品之后，我们还要考虑怎么样把产品推动出去，这样一个市场计划，不能说把产品交给经销商就不管了，那样对他们以后的合作没有多大的帮助。 在市县市场推广产品的技巧 　　主持人：说到这里，我感觉和其他很多行业相比，IT产品上游的推动性很强。一方面是产品技术升级很快，大家需要从广告、营销活动包括新闻宣传等各方面往下推。包括从英特尔、微软这层开始，到咱们这样的PC厂商，甚至包括一些大分销商，大家都会向市场灌输一些概念，或者一些新产品。当一些新技术新产品甚至一些新方向出现的时候，这样的推动好像都很强势的。 　　另一方面，也感觉到在面向用户的销售过程中，那些终端的经销商，特别是那些销售员所起的产品推广作用也非常大。在北京这样的大城市中，我们可以感觉到用户接受到的是全方位的关于产品与品牌的各种信息，包括报纸、电视、路牌以网络等各种路径的广告，包括密集的各种市场活动，也包括那些一线销售人员针对不同用户的面对面的产品推荐。 　　据我所知，一些被称为TOP SALES的销售员确实很厉害，他们有很丰富的销售与产品推广技能。那么，在市县市场中，您所感觉到的经销商向用户推介一款产品的时候，与在北京这样的大城市有什么不同？特别是那些销售人员，他们在日常接触用户的过程中，是如何去向他们推荐一款产品的？跟北京的那些专卖店、大卖场中的销售员相比，在一些细节上面，有什么样的差距？ 　　郝岩：的确，他们之间应该是有很大的不同。为什么这么讲？因为毕竟在两类不同规模与层次的市场中，面临的消费者的层次是不同的。比如在北京，因为毕竟这里的大学院校比较多，学生比较多，喜欢电脑的人比较多，研究电脑的人更多。所以说就要求我们的销售人员在掌握的知识和技术方面，要更高一些。 　　相反，如果把这样的人，懂得技术能力和懂得这种知识层次的人，如果派到县级市场，他也可能卖得很好，但也可能卖得不好。为什么呢？在这些市场的用户中，销售员在北京讲的那些，他们可能听不明白，听不懂。就像我们总在IT圈里工作的人也一样，只要你去卖汽车，A6是什么东西，可能比较专业的人知道是发动机，是A字型排号。比如说他跟你讲什么专业术语，实际上你只是听过而已，但是不知道这种东西，到底是怎么样的情况。 　　相反，作为我们沐泽渠道做得很细，应该是值得自豪的地方。我们更了解当地的这种市场，从而设计出来的《销售话术》，对销售员进行培训，要他们明白怎么把你的产品用最普通的话，让老百姓能接受能听明白的话，去讲述出来，这样的话，对你的销售才会有帮助。 　　所以说，我们每次在设计新产品、新报价的时候，都会带过去一本我们自己制作的《销售话术》，针对这款产品，培训销售员怎么用最普通的话介绍给客户。我们的经销商都很喜欢这些东西，每次都向我要这些东西来培训业务人员。 　　举个例子：比如说CPU二级缓存是多大？一级缓存是什么概念？实际上，我们发现，很多业务员给你介绍的时候，会说一级缓存是几个G的，二级缓存是多少M的。有的时候，我们听起来，感觉它是比较大的。但是一级缓存和二级缓存的大，它究竟有多少好处呢？你得告诉我们经销商，实际上你得用最普通的话跟他讲。所以我们给他们打个比方，说这个就好比你开汽车的时候，后备箱是整个的一级缓存，假如说扶手里面有一个小箱子，那是你的二级缓存。二级缓存大好在哪里呢？就是你随时开车的时候，随时在里面都可以取东西了。假如你二级缓存小的话，你还得把车停下来，到后备箱里取东西。这样的话，才能调动起来他们的理解力，才能更方便让他们向用户解释一些技术上或产品上的优点。说穿了，就是用大家都能听懂的最普通的话，然后，我们还把它们编制成一本《销售话术》，让经销商与业务人员去理解其中的产品推广技巧。 　　主持人： 实际上，围绕产品，周围还有很多诸如服务、价格、市场支持等很多方面的厂商资源，而在市县级市场上，与大城市相比，厂商投入的这些资源实际是很少的。据您的了解与观察，这些因素是否会是市县级经销商在选择产品时在着重考虑的一些因素？他们对这些因素是如何看待的？ 　　郝岩：就你谈到的情况来说，实际上，经销商在选择我们的时候，他很关注我们对客户服务这一块，还有对经销商服务这一块。因为这个行业情况他们也知道，尤其是去年的下半年，全国市场都是面临这样的状况，一些品牌倒闭了，或者转行了，他更看重的是服务支持这一块。你这个企业能不能给经销商提供这样的服务支持？你的企业是否有这样的服务中心，是为我们经销商服务的？如果有这样的东西，他在合作过程中，对他在合作过程中，对他服务上的支持很到位，他对你可能越来越有信心。 　　同时我们也告诉经销商，服务它是有价值的，它不是无偿的，也会灌输给他们利用服务是可以带动赢利的这种观念。我们当时看到恒生、柏安、超群这类的品牌撤出市场的时候，告诉我们的经销商，你在当地可以把这些品牌的产品服务接过来。因为毕竟那些客户是无辜的，他们肯定还是需要服务的，我们可以把这些服务接过来，可以向相应的或者象征性的收取一些费用。 　　这样做的好处在哪里呢？一方面经销商做服务可以创收，另一方面这些客户又会是沐泽电脑的潜在客户，他的朋友买电脑的时候，他可能会推荐沐泽品牌，无形之中，把你的口碑就做出来了。所以说，我们把这个情况告诉他们的时候，他们按照这种方式去做，的确也给他们的经营带来了很大的帮助。 经销商选择产品当慎重 　　主持人：我感觉产品或者产品线的选择来说，对于经销商的生存或者发展，实际上是非常重要的，我们经常会看到一些经销商在产品选择上的失误而导致公司的经营陷入困境，甚至是倒闭。据您的了解，这种现象在市县级经销商中间多不多？在这方面，您对他们有什么建议？ 　　郝岩：实际上这种情况还是比较多的，就像我们那些渠道业务员所反映的，他们下去的时候，比如这个月出去的时候，在一个城市可能看到有沐泽的门市，还有一些其他品牌的门市，结果第二次再去的时候，看到有些经销商的门市已经关门了，或者根本就不存在了。 　　对于经销商来讲，要选择一个品牌，一定要考虑到，你自己想要的是什么东西。比如说，我想要的就是一次性的生意，做一些利润的时候，就不做了。那么他就是一种投机心理，实际上现在的市场环境中，做IT生意的投机空间已经非常小了。更多的经销商想要的是比较长远的发展，比如他介入沐泽这个品牌来带动他的发展，把自己的公司做大。也有的人更看重的是只要有利润，做沐泽也好，做其他品牌也好，只要有利可图我就干。 　　我们在制定渠道政策选择经销商的时候，更看重的是志同道合的经销商。通过我们业务员去开发经销商的时候，把我们的产品，把我们的企业文化向他们展示的时候，有些经销商很愿意这么去做的。 　　我们也发现，在这样的市场上，有些经销商很不屑于这么去做，或者有些经销商很盲目就签了一个产品或品牌的合约。我觉得这几类方式，到最后他们一定是不会成功的，不能通过市场的考验。 　　所以，每次我都跟我们的渠道业务员讲，我觉得这样的经销商不一定是最好的经销商，当经销商只有合作意向的时候，不要急于去跟他们签约，可以让经销商来到公司看看我们的生产线，看看我们的企业，看看我们整个在北京市场的这种表现。这样的话，他才有信心，才能把品牌做好，否则盲目地签约，他的公司很可能出现问题，对我们做当地市场也会非常不利。所以说，我也建议这些经销商在选择品牌的时候，不要太盲目地选择，而是要考察这个公司的实力，另一方面是它的企业理念，不要视线太短，只看到利润多高，只想到一笔生意能赚多少钱，这样才对他发展有好处。 　　主持人：很明显，在今天这样一个竞争已经非常激烈的市场上，渠道的忠诚度已经呈一种下降的趋势，这在我所接触到的一些地市经销商身上反映得非常明显，他们经常会因为一些小事就会中断与上游分销商包括厂商的合作。这其中，有相当大的因素是他们对厂商在产品运作上的方式或者相关的政策不满。另一方面，刚才我也讲到，他们中间很多公司的业务很杂，他可能就不会依靠某一个品牌来生存，他们随时都可能会迅速地换另一种产品或品牌来做。从这方面来讲，您有过什么体会？从他们自身的角度来讲，您觉得他们这种行为，或者这种思维反应出来的现象，是否比较理性？ 　　郝岩：你所讲到的情况，我也真的遇见过。的确，随着品牌机的市场竞争越来越激烈，经销商的那种希望会变小。什么希望？就是说他投入了10万块钱做这个生意，他本来想回报2万块钱，结果回报了1万块钱。出现这种落差可能一方面是大环境造成的，因为国家前几年经济发展过快，在2004年整个中国面临着一个宏观调控的政策，抑制了这种消费。 　　所以，把大的环境运用到IT市场在整体来看，并不好，所以出现了这种情况。有些经销商觉得做品牌机没有太大的出路，他是否会考虑换一种行业来做生意，或者说换一个品牌？几乎是没有。到现在为止，在沐泽的经销商中间没有发现这样的公司。而做IT企业的，把大部分的精力和资金，投入到其他行业里面，这是有的。因为环境毕竟造成大家的心理落差，实际上这也可以理解，但是无论是做什么，从沐泽的企业文化讲，贵在坚持。你只有坚持，我想没有一个行业是永远处于上升势头的，也没有另外一个行业永远下滑的，有的只是变化与发展。 　　再一个方面，当这些经销商出现问题的时候，一定要建立一种制度，及时沟通，及时解决问题。记得有一次我跟我们经销商聊的时候，他提出了一个问题，我说这个问题你跟我提，这算事儿吗？他说的确当时我提的时候，我也没把他当一回事儿。一个问题很小，他提出来了，如果你迟迟不给他解决这个问题，一开始他自己可能认为一粒沙子这么小的问题，慢慢地就会觉得这个问题比西瓜还大。 　　这说明什么问题？你开发渠道之后，渠道帮你销售了，带动起来这个市场，应该有一条链。什么链呢？要有一条为经销商沟通、解决和反馈问题的这么一条链。我们也成立了渠道回访的这样一个部门，他们每个月、每周可能都要给不同的经销商打电话，问他们出现了什么问题。提出来之后，相应的问题拿出解决方案，赶紧解决掉。所以不断地沟通，我们会发现问题越来越少，越来越小，这种渠道忠诚度相应也会大很多。他会感觉到和你这个企业真是一个共同体，沐泽也是遵循着这种理念来和经销商合作的。