【前言】 外包作为一种全新的经营理念将成为企业未来的必然选择，由于未来的不确定性增加，没有任何一家公司仅凭一己之力就能具备快速的产出速度，速度作为一种新型的竞争优势应运而生，加上企业自身资源的限制等原因，使外包行为盛行。纵观全球制造业，很难再发现自己生产所有的零部件或原材料，然后加工或装配成产品的制造业。行业或领域的不断细分、专业化的增强、产品的丰富以及不断增长的开发成本都促使企业去寻找更有效的方法，外包生产就是正确认识这种战略变化的结果，并逐渐在成为趋势和时尚。 电子行业本身是一个年轻的行业，在这样一个开放而一日千里的行业，合作既是一种习惯，也是一种快速发展的必需。对电子行业企业，外包一开始就是一个受到欢迎的管理概念，问题的核心并不在是否需要外包，而是外包什么，如何外包才能使企业具有更大的灵活性，更低的成本。 因而，电子行业的外包都有非常多的尝试，面向制造、销售、服务三个关键环节，也建立了生产外包、销售外包很多成功的外包服务模式。同时，对于中国的电子制造企业，或者在中国的跨国公司，针对中国特定的环境，那些最优秀的销售和采购经理们一方面不断借鉴国外的成功经验，另一方面也正在不断创造着“中国特色”的外包模式。如果说这些最佳模式有什么共同点的话，那就是更大范围的协作，更深度的外包。 ■ 生产外包 生产外包是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务或加工方式外包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，增强自身的竞争力的一种管理策略。生产外包所推崇的理念是，如果我们在企业的“价值链”中的某一环节上不是最好的，不构成自身的核心竞争优势，那么，在不会导致我们与客户分开的提前下，应该把它外包给在这方面具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业更多地创造价值。 部分或全部生产外包的合理性和可能性都已经得到实践的证实，不同的企业根据自身的特点经过论证也采取了合适的生产外包策略，特别是在电子行业的迅速普及，似乎给企业全新的轻松感觉，而且给许多中小高科技企业的迅速扩张开辟了思路并得以快速成长，总的来说，生产外包基于这样一些考虑：不论是考虑到企业规模、提高生产效率、降低生产成本、保持合理的资金投入回报率，还是考虑到专有技术和培养企业自身的核心能力；无论是考虑到市场对产品上市周期还是量产周期的要求，还是考虑到对市场需求的快速反应和构筑更好的商业流程，把企业的部分生产和全部生产外包出去都能得到很多的好处。 ■ 外包的优势和风险 外包制造无疑有助于发展强大的管理制造的能力，但是否采用这种模式，仍然要求决策者评估自己的公司是否能通过外包制造来达到它的目标。外包制造能够产生巨大的效益，但是也有潜在的风险。就此问题，我们采访了富源、恒升等业内的知名企业，根据他们的观点： 公司决策者要做的，就是最大化的创造效益和最大化的规避风险。关于产品外包，它的相关优势可以归纳为： 一、能迅速应变； 二、适应企业需求上升的能力； 三、外包与某种技术有关的产品或服务所花费用要比自己开发少。外包策略不但可以有效降低短期成本、缩短产品开发周期、提高产品质量，而且可减少企业长期投资，降低企业承担的市场风险。 四、大型企业无需大规模投资就可以扩大生产能力；通过专门生产某一种产品，小企业可以获得规模优势； 五、高度专业分工的小企业可以生产出比非专业化分工的大企业更好的产品。在实施外包体制的初期阶段，情况非常混乱，一方面作为外包商的小企业频繁地更换服务对象，另一方面大企业也拒绝向小企业提供支持。 北京天平管理咨询工作室的张延平先生对记者介绍说：工业化现代组织的核心理念认为大规模组织内部资源配置的效率和效益更高，获得的竞争力更强。但随着组织规模的日益庞大，管理成本的边际收益下降；由此产生业务外包的需求，以提高管理成本的边际收益，提高组织活力。同时，随着市场的高度成熟，品牌成为竞争的核心要素之一，也为外包提供了条件。我认为这是产生外包的本质。 所以我认为首先把握好外包的本质，算计好管理成本的边际收益，不跟风；然后控制好外包风险，就能够通过流程外包有效改善运营状况；提升竞争力。 ■相关的风险： 一、外包常常会使公司失去对一些产品或服务的控制，从而增加了公司正常生产的不确定性，公司有可能丧失对外包的控制，进而影响到公司整个业务的发展。 二，外包所产生的收益分配的不确定性，会使公司承担很大的盈利风险。 三，外包所产生的一个比较大的潜在的问题是有关员工的问题，如员工担心失业。 四，外包战略所造成的最重要的潜在风险是有关公司学习机会的核心能力培养机会的丧失问题。 目前，台湾地区和广东珠江三角洲，浙江温州和江苏南部地区的中小企业集群中很多建立起了分包协作体系，形成了企业网络。该网络是独立企业之间的长期合作，它没有总部和组织图、没有科层，但企业间社会关系网络内企业行动者的分工细致。它主要存在于规模经济不明显的产业上，在电子行业尤为明显。上述地区企业之间靠社会关系网络来联结，而维系这种企业间关系网络的核心是“信任”、“义务”和“承诺”这种社会资本。 就整个广东地区来说，中小企业与大企业具有网络关系的并不多。在广东只有15.8%的中小企业的销售方式是为特定大企业供货的，而高达84.2%的中小企业则完全依靠自身努力开拓市场。由于中小企业自身规模的限制，导致其在很多方面都不具有足够的竞争力。然而日本的中小企业（尤其是电子制造业中小企业）和台湾的中小企业发展的成功经验表明，与大企业建构网络关系可以大大提高中小企业的竞争力。 北京华海电子有限公司：首先要肯定的是，外包的存在是合理的。现代社会化大生产中，一个企业不可能包罗万象地解决全部流程，尤其在工程建设、制造加工行业里，必然要涉及外包的问题。 外包风险，是必然要遇到的。毕竟外包商是在自身组织系统外的，不能完全受控。所以，我觉得话题本身就是被定位在如何降低外包风险上。 我个人的看法是：通过严格的资格预审查和强有力的过程控制来完成。 资格审查中，可以对外包商建立最基本的档案，研究一个合格外包商的资质、业绩和组织结构保障。这是前提。 外包实施过程中，应该争取将外包商的行为进行规范，可以通过合同及检查制度，甚至应该对外包商进行一定的改造，尤其通过质量保证体系的外延，强化对外包商质量体系的监督控制。 许多外包失败的例子，都在与选择失误，把不合格的外包商引进来。这其中就因为中国特色的人情包、贿赂包，有些人只注重外包的价格，忽略了低价格下的风险等。 更多的是，有人一旦选定外包后，就以为事情不用再管了，结果造成失控，即使是外包商自身很努力，但由于不掌握全局，导致出现的偏差，到最后交货时，已经来不及纠正。 所以，过程控制中，应该深入到外包商的生产中去，好在现在外包一般都不是核心部分，也不涉及过多的技术保密问题，应该将允许总包商代表驻厂监造，定期会议，进度检查等条款早早地列入合同，并 严格执行。 而来自于北京信义有限公司的观点则认为，外包，只适合于中小企业，他们的产品部负责人提到这个问题时说：我认为外包的目的无非是: 降低费用、降低风险、专业化运作提高效率。 作为企业轻装应对市场竞争的一种手段，我认为是可行的，但必须注意这也是有条件的: 1.我认为业务流程外包仅适合中小企业，因为中小企业本身的业务量不足以抵消支撑这些业务所需的成本.当企业本身的规模已足够可以“供养”一支业务流程队伍且成本并不比外包费用高时，内部解决为宜.至于风险，则可以通过保险公司或其他风险机构予以解决.专业素质对大型集团公司而言我想不应该成为问题. 2.业务流程外包还必须根据业务流程外包市场的规范化程度而定.如果业务承包企业缺乏足够的诚信和专业素质，还是不包为宜。 东莞大朗立君五金制品厂：事实上，无论是业务自营还是外包，风险总是存在的，因为市场是一个风险的市场。 只是因为外包的原因，我们在一定程度上更关注于别人的风险，却在一定程度上忽略自身风险的存在。 当然，说风险绝对的防范是不可能的，讲降低风险或者化解风险却是可能的。目前的情况除了在外包前后做好相应的准备工作之外别无他法。 外包前，要做好外包公司的信誉及管理评估，光有评估仍不足。必须建立严格的法律合同。并且能对比如信息技术等的泄漏或者违约情形进行明确界定； 在外包期间，建立定期的评估和监察制度，确保能在有不正常现象之初就采取措施。 承认风险的客观性，并积极地进行防范是最好的办法，讳忌忌医是不必要的。 ■ 外包时机的选择 由于市场的变化加快等诸多方面的原因，越来越多的制造企业采取按照定单生产的模式，相比按照库存的生产方式更加复杂和难以预测，加上生产外包，使得企业必须与承包商共同面对客户的需求并设法满足客户的需求。客户（并非指最终用户）往往关注这样几个方面：产品价格、数量、质量、交货期和服务，其相关流程关系如图1： 那么，根据于此，我们就要考虑以下几方面的因素，来判断产品外包的时机和效益问题。 外包制造是不是有利于协调供应链的运作？ 真正能产生协同效应的外包关系来自于发包者对自己供应链的一个，两个，甚至三个层次的透彻了解，并进而分析跨整个供应链的业务，相应开展有利于整合供应链的活动。为了实现这个目的，外包双方都需要装备互补的，具有支持公司间数据共享功能的工具。 公司管理的风格是否适应外包制造？ 制造外包需要更强有力的管理，管理层应该对外包关系给予更多，而不是较少的关注。很多管理者错误地认为管理外包关系只是简单地要求供应商履行合同条款。管理外包关系要求管理者必须具备跨功能部门的技能。把企业当作一个整体，而不是分别孤立的功能的实体，来了解和指导企业的全部经营活动。 外包制造的财务效益是不是得当？ 一般来说，把外包的决策完全建立在财务收益的基础上，是不稳固的。首先，尽管外包产品的总成本（包括制造服务提供商的利润）比自己制造同样产品的成本要低，但是制造服务提供商也需要盈利。具有挑战性的是，公司决策层要在以下两方面寻求平衡：一方面外包制造导致资产剥离所产生的节约，未来固定资产投资的减少，现金流的增加，以及更大的财务灵活性。另一方面是制造服务提供商所收取的费用，和支持外包关系所需要的新的能力和技术。 外包制造是不是能够增加公司的速度和灵活性？ 无论是更快地把产品推向市场，更早盈利，还是迅速扩张规模，速度都是商界最根本的能力。为了有效地管理快速的新产品引进，工程技术的改变，以及从旧的到新的设计体系的转移，要求制造商与不同的供应链伙伴进行紧密的整合。在组建新的外包供应链的时候，有些公司倾向于不愿意与处于强势地位（因而合作成本也较高）的对手联合，而愿意去找一些比较弱（成本较低）的对手联手。但是这样做的结果，恰恰是违背了与最优秀的合作伙伴外包以获取行业领先能力的初衷。它们所获得的短期成本优势，实际上变成了身上的包袱，最终往往导致长远的落伍。 外包制造正在迅速地崛起成为增强竞争力的重要手段。任何一家公司，都有可能开发利用制造流程的变化，供应链的效率，和相关的技术。如果它认真对照上面的问题，分析一下外包制造是不是适合它的情况，对今后的发展，是有很大好处的。 河南润诚集团公司：业务外包的利与弊，应当视企业自身的核心竞争力和战略目标而定!擅长的业务环节自己运营，比较优势小的外包出去.在这个观点上，无论理论界还是企业界都无大的争议.问题在于:什么业务需要外包?包给谁?怎么包?又怎样去控制外包的业务能如人所愿地运行?总地说来，有这么3个标准: 一.有所不为.投入大，比较优势小但有可操控性的业务，可以包出去. 二.综合测评，甄选合作者.信誉好，有能力并且具备市场竞争优势(包括:价格优势，渠道优势等)的企业是主要发包对象. 三.及时与合作者沟通和协调，控制潜在风险. 具体操作上应把重点放在组织和控制两个管理环节.对于涉及地域广，外包业务多的企业可考虑用网络式组织结构;反之，可考虑外挂式组织结构(即顾问式或协作式).至于对外包业务的监控，发包方应在法律文本的基础上适时，适度地来进行.这也正是规避一般性交易风险的有效做法.意外性风险的规避，只能视情况而定. ■ 承包商的选择 对承包商的选择，不仅关注其设备状况、良好的工艺、更要关注其生产管理的效率，这样可以通过选择好的承包商降低生产或加工成本。 对生产外包相关物料的采购，企业可以采用自行采购的方式，也可以采取承包商负责采购的模式。前者有些烦琐，除了一些核心部件，企业基本采取后者，关键在于企业确认供应商和采购价格，而承包商负责采购业务，企业需要及时关注采购价格的变化，便于准确掌握直接成本的波动和调整销售策略，这样企业需要与承包商共享供应商的信息； 因为产品设计、销售等由企业自己负责，而这几个环节在企业内部，理当可以很好控制，关于运输费用，如果产品由企业自行发运，比较容易计算运费，如果产品从承包商处直接发运，由于采取不同的发运方式、发运到不同的区域、产品出口还牵涉到报关等手续，难以用标准费率结算，因为承包商往往不只为一个企业负责生产，许多定单一起处理也是节约承包商的成本，所以很难单独核算给一个企业的每个批次产品的运费实际是多少，但经过长期的合作之后，相对有比较准确的计算。 生产外包，意味着企业无法随时关注制造过程和其中的变化，比如原材料的损耗，替代物料的使用等等，这也关系到产品成本，如果承包商运用了ERP系统，将生产过程的有些信息提供给企业，企业也可以做到“可控”，当然，承包商的信誉首先值得关注。 广东安为科技有限公司：小心选择你的外包伙伴。如果质量控制是你在外包中考虑的主要问题，那么，请参考下列措施： 首先，寻找并最终选择一家实施全面质量管理的供应商，而不只是相信他们的口头承诺。 要求他们详尽地解释他们准备采取的实际步骤。例如，对于经常的、大量的不合格品，他们是否以零缺陷作为合格的基准线。从理论上讲，零缺陷意味着只要有任何一个缺陷，都是不合格的。但如果你一定要量化这个数字，应该是每百万件或每百万个任务，不得超过3.4个错误。 另一个措施是对制造商提供的每件不合格品进行处罚，比如说，他们每提供一件不合格品，都要免费赠送你二十件合格品。 ■ 结语 “外包与否”并非是一个“自主发展”还是“广泛联盟”的带有感情色彩的取舍问题，而是基于对企业核心能力、成本结构、人力资源、战略预期所做的全面分析。从经济学上来讲一个人或公司或国家都只应做他有比较优势的事情。对于一个公司，可能他有很多事情有优势，但是追求利益最大化时他就必须做他有相对优势的事情，这就是外包业务存在和发展的根据。但是由于经济市场化在不同国家，地区，和行业的发展程度不一样，由于我们不愿做先驱和落伍者，这就需要我们审视对之。将核心的技术或者专利或者市场等等资源控制在自己的手里，就可能规避风险，掌握了核心的资源，企业就拥有了发展的基础，通过外包，突出企业的优势，使企业的资源快速有效地增值。 在信息技术已经成为当今企业生存的基础环境的情况下，外包超越了物料加工、材料供应与采购、OEM等传统工业时代的层面，逐渐进入了知识分享、一体化整合、双赢的阶段。 我们希望通过这期的焦点栏目，能够为正在为寻求这方面服务和契机的企业朋友和行业读者们提供一些有益的借鉴。