被动组件产业要求创新突破 管理观念为首要需突破藩篱
2006-03-11 08:48:21
来源：Digitime
台湾被动组件产业的不景气从2001年开始，延续至2005年上半，承受这么多年的大环境考验后，被动组件业者深深体会找寻特殊、利基型产品谋取合理利润空间才是归途，至少比不断扩产或重复杀价竞争来得有生存的机会。除了2大龙头厂国巨及华新科不约而同将发展特殊规格品视为2006年的首要发展及扩产目标外，其实许多二线厂早也已规划好蓝图朝此一方向迈进，不过，加强研发及引进新技术是生产特殊规格产品的主要方法，而改变原有的管理理念却是让新技术得以不断突破的重要因素。
这次景气回升是有良好产业运作机制支撑
2001～2005年上半全球被动组件业都处于景气低迷期，其间不乏有厂商因受不了长期处于低获利的状态而退出市场，而有更多人则是将考策略虑联盟或购并当成彼此的招呼语，很难想象这段期间这些业者是如何撑过去的。所幸2005年下半来个及时雨，扭转了很多被动组件业者的命运。
一般人很难想象这个及时雨的作用有多大？被动组件业者表示，以2005年下半开始缺货的高容积层陶电容（MLCC）为例，若没有下半年的需求，很多中、小型的日系厂差不多是退出市场或开始积极找寻购并者的时候了；以台厂为例，相信诸位仍记忆犹新，多家被动组件业者2005年下半月月营收逐月攀高的荣景。
2000年的景气，有部份原因是因为MLCC仍未正式跨入卑金属（BME）制程，受限产能无法大量开出及银材料的高价下，供给无法赶上需求，因此供不应求造成景气大好，但随着BME制程的普及化，供过于求的问题日益严重，杀价竞争成了交易谈判的唯一方式，不景气随之来到且驻足。
2005年下半开始被动组件景气开始好转，但相较于2000年有什么不同？有人在日前国巨的记者会上这样询问执行长黄峻梁，他认为2005年下半由于供需方面均处于理性运作的状态，供给方面因受多年的不景气，在市场淘汰及合并案不断的情况下，市场运作机制也变得健康；而需求方面，则是拜电子产品推陈出新并创造出新的需求，包括体积愈发轻薄短小的电子产品、液晶电视及电浆电视等，创造了一波又一波的需求。
换句话说，这次的景气有希望得以维持较长的时间，而景气与不景气间的落差也有机会不像以往那般剧烈。
特殊规格品获利空间高 成众多被动组件业者发展新天地
而因应电子产品的轻、薄、短小化及功能不断加强化，被动组件业者更视特殊规格品成为必要发展蓝图之一，更是近年来急欲拓展的新天地，二线厂包括以利基型产品为核心发展重心的乾坤、引进黄光薄膜技术的大毅、不断取得专利制造权的佳邦、以低温共烧陶瓷（LTCC）技术为发展核心的璟德等早已运作多年，其特殊产品的获利率均较一般品高，其中以璟德平均利润维持在50％水平最高，而2大龙头国巨、华新科也不约而同将重心朝特殊规格品发展，其它二线厂也一一跟进投入新产品研发。
特殊规格品的制程相对困难，投入者较少，获利空间较一般产品高，在不景气时是最佳杀价竞争的避风港，而且多具未来性，例如被视为特殊品的高容MLCC，在电子产品不断推陈出新后，需求量愈来愈高，这也是2005年下半严重缺货的主因之一。
研发团队与旧管理思维间的冲突
可想而知，除非是本身拥有坚强的研发团队，可以不断走在市场前端，较无所谓研发单位挑战旧有管理上的问题，例如日本具代性的被动组件厂Maurata、TDK等，本身均具备至少200人以上的研发团队规模，引领全球被动组件技术约半世纪；而台湾方面，则多数透过并购或是挖角方式来切入新产品领域。
不论是挖角或是购并，原管理者多数会面临该如何管理研发团队的问题，国巨及华新科自2000年以来均具丰富购并经验，又倾向于以专业管理人做为管理的核心，他们遇到组织购并，或以跳脱传统思维来与技术人员相处的经验也相对丰富，再加上多年的实务与教育训练所累积出来的管理哲学，在与2家龙头厂访谈时，不难发现他们的管理思维较为开明，当然遇到员工与公司生涯规划不同者，多数也有雅量给予祝福。
反倒是中、小型厂，就常耳闻许多是以传统的管理思维，来管理及衡量研发团队的绩效或者日常运作，进而产生显性或隐性的冲突含概其中，只不过许多位居高阶的管理者并未察觉危机，一旦察觉后为时已晚，因为研发人才早已一一离去。
最常耳闻的就是以传统的思维来管理研发人才，其实就是以着重命令及规章的管理方式，原本是针对生产线及一般员工的管理，但套用在研发人员的管理上，包括上班无弹性式打卡、不得迟到早退、限制员工间的交谈时间或是限制员工的上网时间、纪录上网网站、看竞争对手有什么新产品就要跟着研发等。
当然也有许多是为了维持旧员工的福利，而造成了新、旧派系间的不和睦，适当解决冲突又成了主要管理者的重要课题。
研发人员与管理者的激荡
习惯以量化来做衡量的管理者，往往无法忍受研发人才或团队投入大量时间及资金进行研发，却无法在预期时间内产生实质效益或具体的贡献，不妨体会一下华新科董事长焦佑衡在2005年的股东会上所提到的：研发技术的价值，不该只是用单纯的营收额度来衡量，其实技术提升所衍生的商机同样具有潜力。
而该如何衍生新技术的商机，其实管理者也必须负起相当的责任。
以利基型产品挂帅的乾坤，在陪育研发人才方向，不是单纯要求他们要埋头苦干，其副总经理吴水泉就曾表示，乾坤希望研发人员在数年投入研发后，也能试着以业务工程师的身份与客户端的研发工程师进行沟通，相信研发人员间必有共同的语言，双方的沟通有利于激发新灵感，而在解决技术问题上也可以做最有效的沟通。
被动组件最常见的案例即是看到别人的新产品有良好的利润及销售佳绩，就一窝蜂地投入，当然其间的技术人才流动率也可想而知，在投入者众多的情况下，很快地这个新产品就会落入价格快速下跌的杀价抢单窘境中，佳邦总经理郑敦仁在一次的谈话中提到，跟着别人走实在没有创意，很快大家就因为抢单而杀红了眼伤了和气，倒不如多花点时间，了解市场走向及技术，玩些更有创意的东西。
特殊产品的研发人才 带给管理者新的管理思维
而该如何为研发人才创造优质的研发环境？其实没有绝对的答案，对有意投入特殊规格品的被动组件业者而言都是新的挑战。不过对IC设计业者而言，相信各个管理者都有1套不错的管理哲学，因为研发人才是IC设计业者的核心命脉，如果不早比竞争对手更早开发出来，未来有可能因而失去江山，而他们的管理重点，则是为研发团队创造1个舒适的环境，可以让研发人才尽情地发挥，能从无到有或是更加精进。
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