2016年马上就要过去了，相信很多人要做2017年的年度计划，那如何做年度计划呢？

大家都知道，年计划就是一年预计要做几件事情，什么人、什么时间、什么地点、怎么做并且预想下计划的结果，以方便将来的总结对照。

大家都知道计划的基本要素，那为什么做不好计划？就算做好了计划书，为什么又不能有效执行？这其实可能有多方面的原因，但总归一条，那就是我们的计划不能有效落地。

下面就通过我同事的几个写计划的事例来说明，应该如何让计划有效落地。

1、采购部主管跟我说：“我的2017年中的一项计划是，要把我们公司销售前三名的产品所用的原材料进行成本控制。”

我问她：“我们公司销售前三名的产品是什么？”

采购部主管说：“我现在还不知道，等我要去查了才知道。”

我说：“那你的计划就是有问题的，没有办法落地。”

我看采购部主管一脸诧异，便解释说：“你这个是假设性计划，你并不知道我们公司销售前三名的产品是什么，怎么肯定这三名产品的原材料一定需要成本控制呢？假如这三款产品的原材料成本就已经很低，且没法再进行成本控制了，那你的计划岂不是落空了？所以说这是假设性计划。如果要做这个计划，正确的做法应该是，你已经提前了解了公司哪款产品的原材料成本的确需要控制了，然后再去确定计划方案进行成本控制，这才是落地的计划。”

通过这个事例告诉我们：计划不能为了计划而计划，做计划事先不去了解这个工作能否去做，而先假设一个前提，那么假设的东西往往是没有结果的。

2、今年我们公司生产值是2500万，老总说，明年我们要上升到4000万的生产值，所以要生产部经理做个计划。
生产部经理跟我说，要做到4000万生产值，我的计划就是需要就要添XX设备、添XX人、添XX地方,这样就可以保证。

我反问：“这个就是你的计划？”

生产部经理说：“计划要达到这个生产值，当然要这么做。”

我说：“假设明年第一个月生产值200万，第二个月生产值200万，那你的计划还有用么？或者明年年初你按照4000万的生产值把设备、人员、地方全部搞定了，而实际没有那么多订单，那又怎么办？这些人员、设备该如何处理？”
生产部经理说：“可是这是根据老总的要求做的计划啊！”

我说：“这个应该叫作预案，它只是你计划中的一环。而且预案也不是像你这样不管三七二十一先添多少设备，先添多少人的。预案就是为了某种可能性的发生，而去第一时间的紧急预备。那正确的做法是什么？即一旦有4000万生产值的订单来了，我们的预案应该是如何保证第一时间能够找到足够的人、足够的设备、足够的场地，通过什么样的方法去实现。当然如果把预案做成计划，那计划很有可能就完成不了。”

这个事例告诉我们：计划千万不能写成预案，预案是可能发生的情况，但也有可能不发生，如果不发生，你的预案暂时可能就执行不了，如果计划执行不了，证明你的计划就失败了。

3、工艺部主管把计划拿给我看，大致的意思是，2017年，列出了公司的几款产品，要进行工艺梳理，一直持续到年底，每个月份列出了两款产品。

我问：“你每个月列两款固定的产品，这样有问题吗？”

工艺部主管说：“你不是说，计划要具体点吗？最好什么时候做什么事。”

我说：“你每个月梳理的产品是不是要生产部配合给你做出来，然后和你一起评审？如果这个月生产的不是这款产品怎么办？”

工艺部主管一时无语。

我又说：“计划具体到什么时候做什么事是对的，但计划要落地，就不能完全把计划做死，要根据实际情况来定，也就是你在做计划的时候要考虑周围的因素。这样一看，你的计划是不是不怎么好执行？你要做产品的梳理，而生产部、质量部却忙于其他产品，就算他们肯和你一起梳理，工作效率肯定也不达标。”

工艺部主管问：“那你说应该怎么做？”

我说：“产品梳理还分轻重缓急，要根据当时的实际情况来。如果公司本月侧重生产这一款产品，那你的侧重点可以放在这款产品上。而不是事先规定每个月完成什么样的产品。这个计划只有做的笼统才是对的。”

这个事例告诉我们：计划并不是做得越“详细”就越好，要充分考虑当时的情况，与之配合，这样的计划才能落地。

4、综合部主管说：“我的计划是把2016年没做好的事做好。”

我说：“对，计划其实就是发现了问题，再根据问题安排计划去克服它，你2016年没做好的事，你肯定总结出了问题，现在制定2017年的计划去完成它，这是对的。”

综合部主管又说：“2016年我们有很多的投诉供应商没有回复，是我下属XX没跟踪好，今年我自己来跟，把这件事做好。”

我问：“首先供应商没有回复对我们有多大的影响？”

综合部主管说：“是我下属XX没有跟踪好，导致供应商没有按照要求回复，所以今年我要把这个事做好。但这个事情造成的影响好像也没有多少。”

我说：“你知道这个工作可能是一年都要持续的，你的下属没有完成是因为没有坚持跟踪，那你保证你自己就一定能够坚持跟踪下来？”

综合部主管说：“这么一说，我也不一定。”

我说：“你也不一定？为什么？问题在哪边？问题是我们的计划要有意义，起码你要认为你的计划有意义，你才能去不折不扣地执行，如果你都认为这个计划没有太大的意义，你的执行就有可能会打折扣或者一忙起来就无暇顾及这个计划。”

这个事例告诉我们：计划的内容一定要有意义，起码你自己认为有意义，否则计划时间越长，你就越坚持不下来。

这里不讨论计划具体应该怎么写，只讨论计划为什么不能很好执行的原因，即计划无法落地的原因。总结一下，我们写计划的四个误区：1、把预案当成计划；2、为了计划而计划；3、计划写的太“详细”，不考虑周遭配合；4、计划内容无意义。

希望这篇文章对大家有帮助。

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