时隔三年，2008年4月，宏碁全球总裁、意大利人兰奇再次来到中国督战，促成此次访问的原因是，“2008年是宏碁在中国市场奋进的一年”。  

    收购PB不是为了阻击联想 
　　 
    主持人：在2007年的PC市场，宏碁可能是全球风头最劲的品牌，先后收购了Gateway、Packard Bell(下简称PB)，一越成为全球第三大PC品牌，笔记本市场也超越了戴尔成为全球第二。有评论认为，宏碁与联想的第三名之争是未来几年PC业竞争的一条主线。宏碁收购Gateway、PB经历了怎样的决策过程? 
　　 
    兰奇：宏碁全球有一个九人领导小组，这个小组会对公司的一些重大决策进行探讨，以决定方向。对于这样一个并购的考量是，宏碁过去七八年来每一个季度在IT行业里的成长率都名列前茅，大部分时间都是前十强里成长率最高的。对宏碁来讲，如果要真正扮演IT行业的领导角色，就需要进到前三名。这样的一个目标大概是在七年前就确立了。 
　　 
    事实上，即便没有购并，宏碁在全球市场的排名也差不多是在前三名了，因为第三、四名(指联想与宏碁——编者注)的差距非常小，市场占有率也就相差1%左右。当宏碁真正进入前三名的时候，整个竞争态势是不一样的，竞争的对手也是不一样的，规模在IT产业是一个非常关键的因素。 
　　 
    主持人：收购Gateway可以让宏碁更好地开拓美国市场，除此之外，Gateway还存在哪些优势? 
　　 
    兰奇：收购Gateway是因为这个品牌与宏碁有很大的互补性：在美国Gateway的知名度达到了96%～98%，宏碁远没有那么高。所以Gateway就保持原有的公司运作，只是把产品并到宏碁全球的采购中，这样仅采购成本每年就可以节省一亿到两亿美元，可以使它的财务状况马上获得盈利，产品的价格竞争能力马上提升。更何况我们在后台上面还会有一些产品的规划，有一些产品线互相的调和等等，这些东西都会有助于竞争力的提升。 
　　 
    由于宏碁笔记本电脑在市场上有高的认可度，所以主要考虑的是并购对象在台式机方面的情况。在台式机的部分宏碁需要有所突破，很早以前我们就注意到E-Machine这个品牌在台式机方面的运作模式很独特，非常值得探讨，E-Machine后来和Gateway合并了。 
　　 
    主持人：关注E-Machine是哪一年的事? 
　　 
    兰奇：有三四年了，我们一直在观察一些关键性的人力技术、盈利的模式等等。 
　　 
    主持人：并购的过程顺利吗? 
　　 
    兰奇：并购的过程基本上就是选对象，大家互相有意愿，然后当然就是谈价格了，谈判大概进行了一年左右的时间。 
　　 
    主持人：收购对于宏碁来说，除了市场份额，还能得到什么好处? 
　　 
    兰奇：举一个小的例子，惠普当时在我们收购的时候发表评论，重新强调康柏品牌，说明他们也认可这个方向。 
　　 
    主持人：并购Gateway之后，宏碁又并购了欧洲的PB品牌，而此前联想也希望通过收购PB拓展欧洲市场。宏碁在欧洲市场一直处于领先地位，PB的意义对于宏碁而言是锦上添花，而对联想是雪中送炭。有评论认为，宏碁收购PB是为了阻击联想进军欧洲市场，是这样吗? 
　　 
    兰奇：宏碁考量PB已经很久了，收购PB不是为了阻击竞争对手，而是出于品牌策略。我们的并购不会针对任何一个竞争者。在PC行业里，针对任何一个竞争者而调整战略是很不划算的，我们针对的是市场，当然我们的策略会对竞争对手有影响。PC需要多品牌策略，Gateway在美国有一定市场，但在欧洲没有什么知名度，而PB在欧洲有一定的市场。 
　　 
    整合推进2.5个品牌战略 
　　 
    主持人：收购完成后，宏碁旗下已经有宏碁、Gateway、E-Machine、PB四个品牌，宏碁将如何在全球布局这些品牌? 
　　 
    兰奇：今年宏碁提出了2.5品牌战略，即以Acer(宏碁)和Gateway两个主力品牌为主导，将PB与E-Machine做0.5个品牌，这就构成了宏碁 的2.5 个品牌。即Acer将在不同的地区，根据当地市场的情况选择采用不同的品牌来扩展市场。其中亚洲市场为Acer和Gateway，欧洲市场则为Acer、PB和Gateway，而在北美洲市场则主要采用Acer、Gateway和E-Machine。按照这个战略，这几个品牌将在全球IT 市场形成产品线的互补，同时实现市场布点和区域覆盖。Gateway和PB将侧重台式机的发展，而Acer则专注于笔记本电脑。 
　　 
    多品牌经营可以让宏碁发挥企业整合的最大效益，满足不同市场的需求。2008年宏碁将成为一家价值200亿美元的多品牌型的PC公司，总体销售目标是在全球一共卖出2500万台各种品牌的PC产品。随着规模的扩大，多品牌经营会成为宏碁发展的一个优势，发挥各个品牌的优势使全球各地的用户都可以享受到统一品质的产品。 
　　 
    主持人：宏碁的2.5个品牌定位是否按照高低档来划分? 
　　 
    兰奇：不是以简单的高低档来划分，而是要针对消费者各自不同的喜好。就有如汽车中的大众一样，大众旗下也有数个品牌，每个品牌的价值并不一样，但通过这样的差异化品牌战略，可以更好地把握住市场。重要的不是品牌定位，而是消费者的需求在哪里。 
　　 
    在全球不同地区，宏碁会主推不同的品牌来适应当地的市场。多品牌战略依赖于企业规模、工业设计、产品品质这几个方面，在2008年宏碁在上述几个方面都提出了更高的要求。 
　　 
    主持人：对于多品牌运作，非常成功的是美国的宝洁，而中国企业中成功的范例并不多，宏碁又是基于何种考虑呢? 
　　 
    兰奇：其实宏碁并购Gateway是非常独特的，它跟一般的并购有些不一样，一般美国式的并购大概就是把对方公司消灭了，品牌也不再存在。欧洲公司的文化跟美国公司的文化不太一样，你可以看到欧洲有很多的集团是多公司、多品牌的。比如手表、奢侈品等，我们看到很多大牌子，其实都是同一家公司的。宏碁全球化的思路跟欧洲的文化息息相关，即保持原来的公司，保持原有的品牌。 
　　 
    在中国企业以往的概念中，国际化就是美国化，我认为这是一个误区。近年来，随着美国经济的衰退，美国已经不是主流经济的代表，欧洲正在取而代之，因此将欧洲模式复制至全球更容易获得成功。 
　　 
    主持人：宏碁在历史上有过收购整合失败的案例，失败的原因是什么? 
　　 
    兰奇：宏碁过去国际化没有成功是因为此前的业务覆盖太庞杂，不仅做研发、生产、OEM、品牌、投资甚至进入了互联网领域。在新的国际化发展方向上，新宏碁是专注做行销导向的品牌公司，精简专注后的品牌公司更容易取得国际化的成功。相比这下，以行销为导向的品牌公司针对大型国家区域做行销，覆盖区域更大;而以制造为导向的企业，则需要在全世界设立工厂，会在很大程度上限制国际化的进程。 
　　 
    宏碁是从亚洲出发的公司，从亚洲走向全世界挺困难的。大部分国际化公司就是美国化公司，以美国为中心，美国化了就是国际化了。但是美国对全球的影响力正在削弱，比如美国目前正陷入次级债危机，美国市场并不能代表全世界市场，中国作用正日益凸现。我认为宏碁全球化的布局更为均衡，也为宏碁的全球化提供了一个更长远的基础。 
　　 
    宏碁国际化是从欧洲发展过来的，国际化最关键的是人才，要通过好的用人政策吸引当地好的人才，才能更好地了解当地的市场。 
　　 
    主持人：长远地看，如果美国公众认为Gateway被宏碁收购，不再是美国品牌的话，会涉及到品牌的认可程度以及对于原有的品牌的冲击力，宏碁会怎么办? 
　　 
    兰奇：实际上Gateway已经经过多次的并购了，它虽然是在美国上市的一个公司，但是其股份拥有的对象却是国际性的。像宏碁，有超过50%的股权是握在投资人的手上的，并不是只有少数人拥有这个股权。公司本身就在那里，它被谁拥有，我觉得只是管理的问题，对于一个品牌，并没有重大的改变。如果还是用原有的产品、原有的管理人员，它在当地市场所专注的方向还是可以延续的。 
　　 
    将“非直销”进行到底 
　　 
    主持人：宏碁高调宣布在2011年达到300亿美元的全球销售目标，宏碁将如何实现这个目标? 
　　 
    兰奇：如果按照300亿美元的目标，我们只需要保持15%的增长率就可以，这已经低于我们目前20%的年增长率。我们如果继续保持这样的增长速度，从现在到2011年，我们很容易达到300亿美元的目标。 
　　 
    主持人：宏碁目前已经站稳全球PC市场老三的位置，但与其他竞争对手相比，宏碁的整体规模与前两名的惠普、戴尔距离比较远，而与第四名联想的差距又太近，宏碁未来如何缩小与前两名差距?具体的策略是什么? 
　　 
    兰奇：惠普和戴尔的整体业务中包含着很多宏碁没有经营的项目，如打印机、软件等等，如果就PC而言，宏碁与前两个品牌的差距并没有那么大。当宏碁达到300亿美元的营业额的时候，和惠普的差距就更小了。把Gateway的营业额算进来，我们相信和第四名的差距会很明显地拉大。 
　　 
    主持人：每个品牌都有自己的特性，比如提到惠普，我们会想到全系统解决方案;戴尔代表着直销，联想是一种双业务模式，但宏碁的品牌个性却一直不那么鲜明，你认为宏碁代表着什么? 
　　 
    兰奇：宏碁就是“多品牌+100%非直销”。现在很多厂商强调销售渠道的多元化，例如戴尔在强调直销的同时开始加强和3C卖场的合作，和IT销售渠道的合作;索尼开始尝试产品的配置定制CTO服务模式;惠普也在尝试新的销售模式，来赢取更大的市场利润。而宏碁依然强调自身的100%非直销的新经销模式，通过对宏碁自身品牌的建设，充分利用并购的Gateway、E-Machine等多品牌来巩固宏碁的市场地位。Gateway在5年前做过直销，但后来专注经销市场，在美国主要关注消费者，是100%非直销，我们买了Gateway后，是百分之百的消费者品牌。现在的Gateway和宏碁是一样100%非直销的模式。 
　　 
    主持人：宏碁在中国内地市场的增长速度不及欧洲，你如何看待中国市场，未来的期望怎样? 
　　 
    兰奇：2008年第一季度，宏碁大中华区的增长破了历史纪录，单月销售额首次超过一亿美元。目前宏碁在中国笔记本电脑市场排名第五，我们会努力拓展Acer和Gateway品牌，力争在2008年进入前三甲，2008年宏碁大中华区业绩增长要超过50%　以上。 
　　 
    在过去历史里面，宏碁全球成长比较快，中国市场也是跟着宏碁全球同步增长的，只不过没那么快而已。欧洲客观来讲是比较成熟的市场，美国过去有比较大的关注，通过和Gateway的合并，已经进入全美国的第三名，美国受到次级债危机的影响，目前比较困难。全球比较快速增长的地区，如中国、巴西，如果宏碁要保持高速增长，这些地方一定是我们关注的重点。 
　　 
    八卦老板 
　　 
    Acer是拉丁语，意义是什么? 
　　 
    Acer意思是青枫，代表很强壮的生命力，在全球都可以生存。 
　　 
    你对员工说的最多的一句话是什么? 
　　 
    No magic， only Basic(没有魔法，只有基本功)。 
　　 
    目前思考最多的问题? 
　　 
    如何整合各个品牌，让每个品牌都能发挥最大的效能。 
　　 
    平时有什么休闲爱好? 
　　 
    喜欢开快车、看足球，享受速度与竞技带来的快感。 
　　 
    描述一下自己的性格? 
　　 
    务实、不畏艰难。 
　　 
    假如现在有足够的时间，你最想做什么? 
　　 
    和家人在一起。 
　　 
    你第一次来中国内地是什么时候，跟你现在看到的情况相比，有哪些变化? 
　　 
    十年前我第一次来中国内地，三年前我也来过一次，每次来我都能感受到到中国经济的快速发展，相比之下世界其他国家的变化就很小。 
　　 
    你一再强调中国是未来最重要的市场，为什么隔了三年你才又来到中国内地呢? 
　　 
    不来中国内地，不代表不关注中国，中国的发展全球都在瞩目。在宏碁内部，对中国的所有资讯都非常充分，我几乎每天都要看中国公司的财务报表，对中国的市场情况非常清楚。对中国市场状况及消费需求的了解，是宏碁高层每天都在思考的问题。 
　　 
    作为一个华语企业的总裁，需要学习中文吗? 
　　 
    我很想学习中文，但中文对我来讲太难了。宏碁内部的官方语言是英语、中文两种都要有，所以在内部交流中并没有障碍。 
　　 
    主持人的话 
　　 
    欧洲悍将兰奇 
　　 
    三年前，当兰奇成为台湾PC业第一位外籍总经理时曾许下承诺：“在2007年，我希望Acer的业绩能达到100亿美元，我们要用‘非直销’的营运模式，挑战戴尔、惠普和IBM!”三年后，这位意大利人用一份不错的业绩兑现了自己的承诺——2007年宏碁销售额是140.6亿美元。 
　　 
    过去三年，兰奇频繁穿梭于米兰的家及中国台湾的工作地点之间。尽管两地间有16小时的航程，但是他的时间安排上却没有留出任何调整时差的空隙——常常在飞抵台北后，随即投身到全天候的会议之中。“不能再浪费时间了，因为旅行已经占用了你的大量时间，”兰奇说，为了保持精力，兰奇养成了每天喝6小杯浓缩咖啡的习惯。 
　　 
    宏碁的品牌运作及全球化推广具有浓厚的欧洲基因，很大程度上源于这位意大利籍总经理。 “欧洲大陆与其他大陆不一样的是，欧洲大陆的文化是多元的文化，从意大利到挪威、从俄罗斯到西班牙，每个国家的文化都自成体系，宏碁在欧洲的成功模式是有包容性的，”兰奇说。他由此认为，宏碁在欧洲的模式能适用欧洲大陆的所有国家，也能适应美国和中国。 
　　 
    此前，宏碁的主要收入源自东南亚、欧洲市场，而北美及中国内地两个具有战略意义的市场表现却差强人意。因此过去三年，在中国及美国市场，兰奇一直在积极地复制着“欧洲模式”——100%非直销的“新营销模式”——也是由2000年被提升为欧洲运营部门主管的兰奇亲自开创的，意大利人的制胜法宝无他，就是坚持将宏碁与本地经销商的利益捆绑在一起，即便在戴尔的直销模式大行其道的那几年也没有动摇。这种做了8年的新营销模式在宏碁内部也以“基本法”的方式定义下来，“永远都不会改变”，兰奇是一个很专注的人。在他27年的职业履历中只有两个公司，一个是德州仪器，一个是宏碁，1997年宏碁收购了德州仪器的笔记本业务，兰奇也因此与宏碁结缘。 
　　 
    收购德州仪器，宏碁创始人、前董事长施振荣没有因此实现洞开欧洲市场大门的愿望，却找到了一个可以帮他实现梦想的人，那就是兰奇——从意大利打到中欧、东欧，接着进攻西欧，再来打下整个中东市场，兰奇用了三年让宏碁在欧洲的营业额成长一倍，从2000年的10亿到2003年超过23亿美元。2004年第二季度开始，他已经将宏碁提升为欧洲市场第一品牌，笔记本电脑出货量打败IBM、东芝等高居当地首位。兰奇因此被称为“欧洲悍将”。 
　　 
    “在台湾训练那么多国际化人才实在是不容易，不如把欧洲的国际化人才整合为总部的一环，这是我选择兰奇做总经理的一个很重要的因素。”施振荣如是说。事实证明，施振荣开放的心态与兰奇倡导的欧洲模式一拍即合，宏碁也由此进入了国际化发展的良性轨道。 
　　 
    兰奇未来的路并不平坦，收购Gateway只意味着一只脚迈进了美国市场，后续还要看宏碁的整合效果——联想用了三年实现IBM PC业务的盈利，宏碁又会多久?在中国市场，宏碁不仅要面对惠普、戴尔，更要面对市场占有率达到30%、10%的联想、方正的贴身肉搏，从第五名做到前三，还需要一定时日。另外，兰奇坚持“永远都不会变的100%非直销业务模式”，这种预言不知是否过于武断——毕竟，变化才是这个世界永恒的主题。 
　　 
    这位欧洲悍将如何续写传奇，需要时间来作答。 
　　 
    兰奇简历： 
　　 
    意大利人，生于1954年，1981年大学毕业后，即加入美商德州仪器意大利分公司。1995年晋升为南欧、中东、南非地区总经理。 
　　 
    1997年宏碁并购美商德州仪器笔记型电脑部门，兰奇因此正式成为宏碁的一员。 
　　 
    兰奇于1997年担任宏碁意大利子公司总经理后，迅速组成强而有力的团队，将“Acer”推升为当地第一大电脑品牌。 
　　 
    2000年，兰奇转任Acer欧洲总经理，又将意大利的成功经验转移到德国、英国与法国等地，建立完整可靠的经销模式，营收和渠道管理方面绩效卓著。 
　　 
    2003年起，兰奇晋升为Acer国际营运总部共同总经理，及泛欧地区的总经理，负责管理欧洲、中东、非洲等地之外，并兼掌美国市场。 
　　 
    2005年初出任Acer总经理。