记者：2007年4月1日，王殿甫功成身退，你就职创维数码控股董事局主席。当时，你对媒体坦言创维要“补课”，如今一年多过去了，“补习”中的创维是否已经走上正轨？ 
　　 
    张学斌：创维还在“补课”。坦率地说，我们以前发展非常快，市场成长也非常快，有很多问题没有发现，或者说问题都被掩盖了。但是市场环境一旦恶劣之后就感觉到处都是千疮百孔，我所定义的“补课”主要是两个方面，首先是对产业做了相应调整。为了做强核心产业电视，我们建立了研发公司，同时对海外市场进行了调整重组，业务方向得以重新明确，那就是海外、国内市场齐步发展。此外，对公司产业群做了调整，处置了一些产业、出售了一些产业。 
　　 
    其次是强化内部管理。我们的一些产业发展不稳定，之所以如此，产业带头人本身的能力问题是关键，另外，我们的内部管理也比较弱。举例说，我们曾经进入了一些相关产业，但是没有想彻底，请了职业经理人进来经营得并不理想。有的产业卖掉了，有的产业主动收缩。我的具体想法是，让企业先生存、再发展，生存不了怎么去发展呢？首先要活命。 
　　 
    我们的核心产业也要补课，这两年已经做了很多调整和改革，比如从CRT(显像管电视)到液晶电视，流程管理完全不一样，它要求的是以效率为中心，以前是以效益为中心。我们以前做CRT首先看成本能不能低一点、再低一点，元器件哪怕低一块钱都要去搞研发。为了那一块钱的成本控制，投入那么多，可能一个月以后电视机就降价了，所以现在必须以效率为中心。以前是慢点没关系，找一个供应商谈价谈两个月都谈不定，往来反复、互不相让。现在的市场环境、竞争态势都大不一样了，要求我们快速决策、快速行动。 
　　 
    还有，以前的物流方式是先把电视运到办事处再给客户运过去，现在我们做出了改变，撤掉仓库、提升效率，但这又带来很多问题，一年增加了几千万元的运输费用，但是它换来的是高效率和快周转。所以要随时根据市场变化改进我们的体系与流程。需要“补课”的地方还有很多，这两年多以来我都在做这方面的工作，是在全力以赴地做，时刻以一种负责任的心态与行动去做。立足于董事局主席这个职位来说，创维没有出大的问题，一切均在可控范围之内。 

    记者：目前的创维，更加坚定地固守在“黑电”领域发展自我，这样的价值定位，是一时之需还是长久的战略选择？ 
　　 
    张学斌：创维就是做电视机的，无论什么时候都要把这个核心产业做好。主业一定要巩固，要把它做成强势产业，这是毫不动摇的，尽管，我们目前依然面临比较大的压力。如何保持核心产业的稳定可持续发展，是我们的头等大事。立足于这个前提，把那些已经成型的战略性产业迅速做大，比如机顶盒、安防这些都具备做大的可能性。此外，我们也会寻求一些新的发展机会，有好的机会我们也不会放掉。 
　　 
    进与退的战略抉择 
　　 
    记者：从市场份额来看，外资品牌彩电在平板电视时代依然保持优势，今年“十一黄金周”期间，国产品牌彩电发起了一波价格冲击，为的是抢夺更多市场份额。国产品牌彩电依然挣扎在价格竞争的怪圈之中，你如何看待与外资品牌的市场争夺？ 
　　 
    张学斌：在一线城市，国产品牌和外资品牌平板电视的销售差距在缩小，这个趋势在最近一个多月更明显。去年外资品牌比重大，今年出现了很多新变化。首先，外资品牌整体降价幅度不像去年那么猛烈，因为他们的价格已经和国产品牌相差无几，没有太大降价空间。其次，国产品牌提升了自己的短板，比如强化工业设计，在产品性能上走在前面。另外，本土作战的国产品牌拥有比较丰富的市场营销与推广经验，这也是不容小觑的比较优势。 
　　 
    实际上，即使是2007年，国产品牌平板电视的总量也绝对不输于外资品牌，因为我们有二三级市场。比如去年我们与规模最大的外资品牌销量相比，比它多一倍，但是在中心城市我们弱一些。 

    记者：今年国内几大“黑电”巨头都推进了各自的模组项目，创维也和LGD(LG Display)合资建立液晶模组厂。国产“黑电”巨头齐进“中上游”的竞争已经不可避免，在往更上游的液晶产业进军上，创维有怎样的规划？  
　　 
    张学斌：现在国内几大品牌都介入到平板模组，是为了稳定供应，降低成本，创维希望能在产品的技术方面有更大的突破与作为。平板上游投资高、风险大，实事求是地说，国内平板整机厂都没有能力做比模组更“上游”的项目。终端厂条件成熟可以做前端，不成熟就不一定要去做。我们走的路是产业联盟，选择有竞争力的上游伙伴，并不是独立投资。 

    记者：鉴于旗下主营手机业务的创维移动因业绩不佳陷入困境，创维数码(00751.HK)将创维移动80%的股权出售给其经销商兼债务人宝易通讯公司及亮成集团，售价分别为1元人民币和1港元。新股东进入创维移动带来了怎样的变化？ 
　　 
    张学斌：新股东进来后对业务模式、方向都做了调整，他们的态度比较积极。市场定位有了明显调整，以前主要做大众消费市场，现在启动了海外市场和运营商市场，同时涉足专业市场。宝易通讯公司及亮成集团介入之后，正在做市场结构调整，国内市场销量也在放大，同时拓展东南亚等海外市场。据我所知，创维移动成立了海外营销中心，采取境外采购、境外销售和境内生产的模式来提高创维手机的海外竞争力。 
　　 
记者：3C融合是IT、家电和通讯三大产业整合前行的趋势，创维也曾经在这一趋势上有着强烈企图。最近，创维也联合闪联、联想开展联合营销。立足未来，创维的3C战略如何去重新架构？ 
　　 
    张学斌：3C融合是先走一步再走一步。创维先走的是流媒体电视，然后做了酷开电视，再有“酷开网”。现在，创维跟闪联、联想联合更加紧密。闪联(指在家庭、办公和公共环境中，通过定义一系列的协议标准，支持各种信息设备、家用电器、通讯设备之间自动发现、动态组网、资源共享和协同服务。)里也有企业可以或者已经推了带闪联标准的彩电，但是都还没有上市。本身闪联标准有很多版本，它也不断地在改。我记得刚开始的时候基本上每一家都有带闪联标准的彩电，高交会也参展了。但是后来在市场上大家都没有去推，原因有很多，我认为现在可以做这个事儿，我们有信心。 
　　 
    转危为安，创维尤需稳健前行 

    记者：转危为安的创维推进了很多内外部整合工作，今年的经济形势非常严峻，出口的难度日趋加大，内需的空间又面临激烈竞逐，缓过一口气的创维怎么办？ 
　　 
    张学斌：做强主业，这就是我们的战略。同时，我们立足于产业链延伸，比如我们做半导体行业，比如斥资入股LGD广州模组厂。我们在LGD有一个研发公司，我们占50%股份。外界都在追问，一向行动谨慎的创维为什么要入股LGD？首先，这样做有助于稳定供应链；其次，我们期望在技术方面有所突破，我们追求的技术为的是满足消费者需求。当然，入股LGD也有助于我们降低成本。未来掌握彩电发展方向的关键要素是技术开发的差异性、核心部件的掌握程度以及完善的服务体系，彩电整机厂必须向中上游挺进。 
　　 
    美国次贷危机、金融海啸对全球经济产生了巨大影响，这个时候我们要有新的策略调整与应对。金融海啸对创维在资金方面的影响很小，但是我们会认真分析研究，规避风险、自我约束。现在这样一个艰难时刻，要求企业更关注风险控制，千方百计把风险控制到最低。对于创维来说，更应该坚持稳健发展。另外，个人感觉，其实这个时候企业反而是比较有机会的。经济衰退最坏的结果还没有来到，很多企业肯定会面临比较大的困难和问题，这就酝酿着产业整合的机会与可能。 
　　 
    从长远来讲，现在这种国际形势肯定影响出口，因为美国和欧洲是平板电视消费的主流市场。但是，平板电视在美国会有销路，因为需求还有，只是消费结构会有变化。今年年初开始大家普遍感觉到市场情况不好，但是创维的海外销售增长还不错，所以我认为如果把握好节奏，我们还是有机会的。