摘要：  最近两年，每一年我会见不少于50位的市长跟书记，我见他们的目的，并不是说跟他们推销什么东西，卖他们什么东西。而是希望了解他们在执政的过程当中遇到的问题，看我们能不能通过我们的信息化的手段帮助他去解决。

关键字：  IT，  智慧城市，  云计算

最近两年，每一年我会见不少于50位的市长跟书记，我见他们的目的，并不是说跟他们推销什么东西，卖他们什么东西。而是希望了解他们在执政的过程当中遇到的问题，看我们能不能通过我们的信息化的手段帮助他去解决。

在中国，每年以1500万到2000万规模进行的城市化人口迁移中，我们每个人都能感受到城市化的好处和挑战，比如交通问题，人口问题，环境问题，食品安全问题，灾害问题等等。城市化已经成为未来中国乃至世界最重要的经济增长引擎之一。如何能够既分享城市化带来的经济繁荣，又避免城市化带来的问题，让人们生活得更加美好，是一个极其重要的发展课题。

未来以智慧城市为核心

我们觉得未来的五年IT的建设的核心将转向与城市信息化为主的智慧城市的战场。这个市场会有一个爆炸式的增长，所以依据这个判断，我们把我们未来五年的战略定义成围绕智慧城市、以智慧城市为核心的一个战略。

通过与信息技术的融合创新为标志，所有以经济社会的繁荣为目标，以社会和谐与稳定为前提，以民生和人民幸福为考核标准，通过以云计算为代表的信息技术手段进行融合创新的新型城市化进程，我们称之为智慧城市。

这是我们去年初的一个判断，一年过去之后实际上从市场的结果也得到了进一步的证实，但我们是从五年前就开始进行试点、布局。神州数码能够达成现在的目标，实际上要感谢五年前扬州给了我们这个机会。五年前，我们对市场的理解以及我们的技术跟现在差很远，我们犯了很多的错误，而正是由于当初扬州市政府的执政者给了我们容忍和空间，给了我们犯错误的机会，我们才能把中国的智慧城市建设目标提升一大步。

我们选择智慧城市合作目标有一个条件，就说一定是我们要跟这个城市的主要领导要达成深度互信，用句俗话就是“对上眼”，如果是公事公办，那这个地方我宁可不做，或者我就通过价格怎么拿到。我宁可不做，是因为只有在深度互信的这个之下，我们才有创新的空间，因为智慧城市是一种创新。但创新的过程当然会犯错误，如果没有获得执政者的信任话，你就没有犯错误的机会。

以前我们只是提供一些解决方案，现在我们开始进入到了城市运营的里面。比如市民卡，是用一张卡去整合了政府对市民的所有的公共服务，这张卡上既有医保，又有社保、交通、小额支付，又有身份认证，所有的东西全都有。在扬州的市民卡项目大概整合了20多个委办局的服务，利用一张卡去整合所有的公共服务，这是第一个例子。

我们选择智慧城市的范围是“两线三区”，所谓三区是指的环渤海、长三角、珠三角，两线是指的京广线跟京沪线，这主要是由于高铁经济决定的。我们认为这个两线三区是中国经济最发达的地方，而智慧城市会从中国经济最发达的这些地方开始。所以我们所有的重点全在这个区域里面。

由于中国城市化的速度和规模都是史无前例的，所以中国的智慧城市建设相对于其他国家来说，有其特殊的地方。我们现在拿出的智慧城市三重架构，这个并不是哪个市长或者哪个书记提出来的，这是我们跟上百位的市长、书记交谈过程当中得到的信息，然后我们整理分析出来的一个东西。所以它会带有一定普遍性。另外，现在是一个很好的布局的时间，因为各个城市的政府都刚换完届，至少要干五年，我们至少有五年的时间做这些项目，这一两年我觉得是非常好的窗口期。

整个营销体系的持续打造，是我们持续三年的重点工作。只有这样，我们才能实现在金融核心系统的Saas服务，在企业客户的服务，在税务领域的网络服务，在海关领域的大通关服务，在医疗卫生领域的电子病历服务，在物联网领域的食品药品安全管理服务等等。这些不仅是智慧城市的重要支撑，也是智慧城市的重要组成部分。

一年多的试水，让我感到激动和兴奋。截至2012年3月31日，本财年我们的营业额约港币703.19亿元，较上财年的约港币568.04亿元，增长23.79%。整体毛利率达7.55%，比上财年的6.89%，提升了0.66个百分点，业务价值有所增强。

但是，我们的目标同我们的现实之间还存在着巨大的差距。成为中国智慧城市的设计和规划的领先者的过程并不意味最终的胜利。未来的五到十年才是真正的较量期。

我们希望通过加强战略合作、打造产业联盟、推动国家战略等方式来做大这个蛋糕，与海内外的同行共同努力，使各级政府尽快能够实现智慧城市的既定目标，取得成果。

本土公司的优势

去年，神州数码整个总裁室团队去了一趟美国，参观麻省理工学院媒体实验室和IBM的华生实验室，请了很多的教授，包括IBM的高管给我们讲和智慧城市有关的问题，确实有非常大的收获，但是我们发现了一个问题，就是美国的企业在谈智慧城市的时候，它们的技术，它们的解决方案，更多的是针对发达国家，而不是针对发展中国家。

比如说美国的智慧城市，最大的需求是基于城市安全，很多的解决方案都是针对城市安全的，但发达国家的城市所面临的问题，跟中国的城市所面临的问题是不一样。如果谈到我们和跨国企业之间的优劣势，我觉得在技术，在研发投入上面，一定是跨国企业的优势，因为它们很有钱。但是如果从客户需求的把握，以及我们动机来讲，我觉得我们是非常具有这个优势，或者说国内企业非常具有优势的一个地方。这是我们跟跨国企业最大的不同。

同时，神州数码面临着在竞争过程中的巨大挑战。面向如此巨大的智慧城市的市场，我们的队伍无论从数量和质量上都存在巨大差距;在业务的很多方面我们的优势并不明显，我们还存在着起大早赶晚集的现象，归其根本，是我们在执行力上仍然有差距。

因此，依据这个战略，我们把公司的组织结构做了重新的定义跟调整，这个调整目前已经完成了。包含着五个业务的板块：第一块就是以云计算为核心的信息化基础设施的建设。

第二块是以移动互联为核心的智能终端的应用，这是我们原来传统分销的业务，因为我们原来这块业务主要是卖PC、笔记本、外围设备这些东西，我们觉得随着移动互联技术的普及和推广，未来更多是以移动互联为特征的智能终端的应用，所以这一块是围绕这一个来做的。

第三块是以SaaS(Soft-ware-as-a-Service，软件运营服务模式)为方向的企业信息化。第四块叫智慧城市解决方案以及运营，就是所谈的狭义的智慧城市。第五块，我们叫做智慧城市相关产业。这个里面主要包含三个部分，一个是供应链管理，做仓储、运输、维修、服务，围绕供应链的业务;第二是金融服务;第三是科技地产。这三块内容我们统称为智慧城市相关的产业，所以未来其实围绕着智慧城市整个公司会沿着这五个板块来布局我们整体的业务。

智慧城市并不是神州数码一个局部的战略，而会成为未来“三五”——第三个五年战略的核心。这就意味着传统分销也是在这个战略之下的业务板块，但方向是围绕着以移动互联为主的智能终端的。

分销业务是我们十几年，甚至二十年建立起来的优势，从事分销使我们网络覆盖近2万家，覆盖到860个城市，这是我们十几年，甚至是二十年积累的财富。而我们的智慧城市是帮助我们把客户做深，能够在每一个城市扎下根，一个是做广，一个是做深。这是我们具体的一些做法，这个其实是已经落实到我们2012年，以及未来三年具体的战略部署当中了。我们还会发展出一些新的业态，使我们的智慧城市更加丰满。我们要在十年内完成智慧城市的发展战略，成为中国乃至世界最大的智慧城市运营服务企业之一。目标是在“三五”期间实现一千亿的收入，并尽可能实现千亿市值。