郑崇华　生于1936年，学历：电机学士，原台达电董事长。 对付困难。你遇到的困难也是别人遇到的困难，因此不要怕困难，门坎越高的产品，越难投入，可是你后面的竞争就会越少一些。 　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象 　　台湾商人一般分为两类，一类是圆滑有余、诚实不足；另一类是智慧踏实、笃信诚实。台湾商人前者似乎居多，后者居少。郑崇华则属于后类。 　　1999年6月3日下午，台达电力电子研发中心在北京成立，并召开了新闻发布会。郑崇华从台湾专程赶来。那天，我去得比较早，郑崇华一行人也早早地坐在了主席台前。我走上前，主动去交换名片。郑崇华当时并不知道我将要专访他，但却异常热情，头一个劲地向下点，口里直说谢谢，让人感觉心里热热的。 　　新闻发布会之后，郑崇华接受了我的独家专访。郑崇华对我说：“我不欣赏GE（通用电气）掌门人韦尔奇这样强势的人，尽管他把GE运作得很好，我比较欣赏惠普的文化，因为它同样可以赚钱，可是它的员工也比较高兴。” 　　我问郑崇华：“您对28年来所取得的业绩满意吗？”他说：“一个人满意不满意，在于自己。所以不管什么事情发生，顺利不顺利，只要我回家，我就把它忘掉，我会很快睡觉。我也常常对我的经理们这样说，但我的经理们说办不到。我说你们一定要想办法做到，你上班时，专注把事情办好，但不要把班上的事情带回家里。我太太讲你怎么不讲斑上的事情，我说，我讲了有什么用，你又不能帮我，反而会连累全家的情绪。” 　　我又问：“您最佩服哪个企业家？”他说：“我很少把人当神一样看，因为每个人都有优点和缺点，通常外面所讲的，与实际上的都有差距。实际上他一个人所讲的也不算数，他所做的如果跟所说的一致，才是最真实的。” 　　郑崇华在大陆的事业发展得很不错，有位国内企业家跟我聊起台达时，说：“台达在东莞的制造规模大得你都无法想像。” 　　但已63岁的郑崇华对我说：“像接受这样的采访我在大陆还是第一次。我们是做工程的，虽然做了很多事情，但不愿向外说。我们对自己很有信心。” 　　《史记》的作者司马迁在《报任安书》里说了这么一句话：“修身者，智之符也；受施者，仁之端也；取予者，义之表也；耻辱者，勇之决也；立名者，行之极也；士有此五者，然后可以托于世，而列于君子之林矣。” 　　能做大的企业家又何尝不是这样修身“修”出来的呢？ 　　采访时间：1999年6月于北京 　　　　　　　　　　　　　 郑崇华　会拼才会赢 　　“三分靠天助呀，七分靠打拼，爱拼才会赢。”28年，是一个很长的时间链，当它缓缓爬过，扫走的往往是人生最好的岁月，台达电子公司的董事长郑崇华在这最好的年华里铆足了劲拼，似乎就是为了给这首福建民歌做一个最好的诠释。28年前，郑崇华带着15个人创业，为的是甩开日本人自己做零组件，经过28年的死拼硬挤，硬是从险恶环境中脱颖而出，今天台达公司不仅“战胜”了日本厂商，而且还打败了欧美厂商，成为世界头号电源供应器制造厂商、世界上最大的零组件厂商、世界上最大的计算机业周边产品供应商，最让人叹为观止的是台达在28中的连续增长竟达30％～40％。 　　　　　　　　　　　　　　　　气血冲动 　　电力电子领域里的世界级专家、著名学者美籍华人李泽元教授说：“我在与外国公司谈话时，他们会常常谈到台达两字，外商对台达一般有两种感觉，一是非常佩服台达，一是非常害怕台达。之所以佩服台达，是在于台达在28年里，平均增长率在30％以上，这在全世界的同行业里没有第二家；之所以害怕台达，是因为只要是达台要做的项目，他们就没有办法竞争。” 　　“进入1999年，台达更是蒸蒸日上，且至4月份我们营业额增长了约50％，利润也不错，过去下的苦功，现在都有了回报。”（郑崇华语） 　　1972年，36岁的郑崇华从外国公司走出来创办公司，纯属一种情感冲动。当时，台湾电视机业刚刚兴起，但发展势头很快。当时很多台湾厂商纷纷转向做电视机，但台湾在当时没有自己的零组业，所有的零组件都必须向日本购买，日商售后服务很差，比如，对零组件规格交待不清楚，但价格却异常地昂贵。 　　有一次，郑崇华给一家电视机厂商帮忙，发现该厂的零组件规格交待不清，就对负责人说，你们应该去日本厂商那里拿规格，然而他们说拿不到规格，这对郑崇华的刺激很大。“那时我在美国TRW公司已经工作了5年。TRW在美国相当有名，如登陆小艇的控制零件均由TRW制作。我那时常常陪外国人参观台湾人的工厂，外国人在参观时往往表现出瞧不起台湾人的样子，常常指指点点完了以后说，这就是中国人的工厂。他们的意思是说我们中国人的工厂管理很差、品质不好，我感到很气愤，自尊心也大受损伤，我想，将来有一天我要建一个管理非常完善、科技也要超过他们的工厂。” 　　司马迁曰：“耻辱者，勇之决也。”同胞受侮，这使郑崇华不想再端洋人饭碗，他干脆辞掉了TRW的工作，并从TRW拉出一些人，成立了台达公司。 　　“但是当我们自己真正做公司时，才知道自己不知道天高地厚，因为办公司是一件很麻烦的事情，但我们已经把工作辞掉了，当时的我年轻、好胜，不管遇到什么困难也不想再走回头路。好在慢慢地我们学会了如何跑生意，如何解决各种问题。” 　　“由于我在下海之前，曾帮大同公司解决过一些技术问题，加上一些同学也在这家公司，所以对这家公司很熟，他们知道我做事情很用心，因此在我创办公司时，他们把中轴变压器的生意给了我们这家刚刚成立的小公司，大同公司当时在台湾本地厂商算是一家很大的公司，大公司给刚成立的小公司生意，这在当时非常罕见，但半年以后，他们认为我们供给他们的产品是最好的。” 　　郑崇华虽然一开始创业并不知道怎样做公司，但他知道公司之本在于产品质量，因此创业之初就大抓产品质量，这使得台达逐渐建立起了自己的声誉，使得订单随之一个接着一个，几年下来，他便在消费市场领域里打开了局面。 　　“过去台达在28年来能快速发展，一个关键之处在于我们能不断快速地推出新产品，我们每年的研发经费占销售额的5％至6％。对一个企业来说，是否能拥有领先的技术这是关系到企业发展之根本，凡是科技发展落后的公司都很可能被淘汰出局。我们中国人的智慧一定要通过科技领先来发扬光大，要创造出能在世界舞台上有竞争力的产品，这样才会让中国人在世界舞台上扬眉吐气。” 　　“我一开始不大愿意做电阻产品，因为电阻产品太便宜了，但我们利用薄膜技术把8个电阻做成和芯片一样大小，台湾很多厂家纷纷采用了我们的产品，一开始英特尔不肯用我们的产品，后来我们了解到，英特尔不喜欢让一家来统治这一市场，后来英特尔让松下来做，松下会做了之后，英特尔才又开始让我们做了。” 　　“对此，我们感到很骄傲。因为过去我们是跟着日本人的标准，现在日本人要跟着我们的标准。近三十年来，我们就是在不服输的心理下，开发出很多高品质的电视机零组件及计算机零组件给世界大公司，如惠普公司、戴尔公司、NEC公司、富士通公司，荷兰的菲利浦公司等。他们对品质要求非常严格，这使我们必须不断地进行自我挑战，不断追求卓越，在激烈的国际市场上脱颖而出，获得世界级大公司的长期信赖。” 　　“现在台达发展成在全世界有17个工厂，我们每年都平均地发展，这是我们与众不同之处。你看我们的发展图，是直线上升的，很多人认为是假的，但我们是真的。” 　　　　　　　　　　　　　　摊子大了如何管理 　　“计算机发展起来后，由于我们有做零组件的经验，再加上一些培训，因此，我们感到自己不会比别人差，于是又进入计算机行业。现在，在计算机周边的产业中我们是世界上最大的厂家。” 　　5年前，台达又跨入了通信领域。台达现在的零组件生意横跨消费产品、计算机和通信三大领域，当你打开台达的网页，上面就会出现“your 3C company”（你们3C的朋友），所谓3C指的是消费品（comsumer）、计算机（computer）和通信（communication）。大领域”。 　　现在台达的产品品种多得连郑崇华自己也说不清，其产品横跨电子零部件、电源、电池、显示器、工控产品、薄膜感测器等高科技领域。“我们仅电源产品就有200多种。一般电力电子公司通常都只做到几个方面，但台达几乎什么都做，做的范围最广。” 　　但台达之所以这样无边地发展自己有一个苦衷，郑崇华说：“零组件科技要做很多杂边的工作，而我们在这个上面也花了不少的投资，建立起来了一些基础，这些在一开始不是很赚钱，原来日本在这上面做得很好，但最好、最新的产品他们并不卖给你，你不卖给我们就自己做，如十几年前，台达并不想做风扇生意，但日本厂商在卖给台达风扇时却限制数量，因此，我们不得已自己便开始做起了风扇。” 　　台达产品线众多，竞争也日益激烈。郑崇华说，他们在电源开关最大的竞争对手是朗讯公司，但朗讯公司的电源开关主要供其内部使用，向外面卖的产量台达是最多的，尤其是在服务器的电源供应上，台达占据全球市场的33％。“我们在做服务器电源上竞争者比较少，会做的人不太多，大部分的大公司都向我们买，我们现在都有些做不过来；在老产品上我们的产量是最大的，在新开发的产品上，我们的主要竞争对手是日本厂商。” 　　为了提高竞争力，四年前我们进行了组织改变，以事业单位为主，仅电信就有两个事业单位，计算机电源及通讯、CPU电源，零组件部分变为一个事业单位，网络产品现已变成了独立的公司。变成事业单位后，权力有了很大的下放，从产品开发、顾客、市场开放都是独立的。分开后，每个产品线都做得很好。” 　　郑崇华说，“我超不过70岁就要退休，届时我会将公司变成好几家，比如，将来会把好几个电源的事业单位集中起来，专门形成了一个专做电源的公司。” 　　“大公司里的老板不会知道很多东西，就像GE的掌门人韦尔奇也不知道很多东西和产品。所以一家企业组织结构比较合理一点，就根据产品特性，分成几个公司，形成一个集团。这个集团董事长主要在财务方面、整个大策略方面掌握一下，但对产品开发方面不必知道那么多。如果中央集权的话，每样东西他都要管。像GE掌门人韦尔奇这样强势的人很难找，他与众不同，连他的个性都非常强，与一般人的脾气都不一样。要找到这种人很难，万一找错了，整个公司都会完。” 　　　　　　　　　　　　　　 管理华人的秘诀 　　郑崇华认为，日本人对老板往往是盲目服从，因此日本的老板很好做。“但中国人却很聪明，中国人常常是三个和尚没水喝。我经常讲这个道理，包括我自己也常常反省自己，别人犯错误都不是故意的，所以在反对别人之前，自己稍微反省一下。我们很少闹分裂。这是因为我们诚诚恳恳待人，大家都能合得来，而且大家对公司和个人的感情都非常好。” 　　“但是，我没有感到华人有什么不好管理，我觉得都还好。对人的尊重和信任是很重要的。我做了这么久没有开过一张支票，没有盖过一个章。我让一个小姐管钱、一个小姐管账。而我的有些朋友把这些看得牢牢的，生怕人家把钱拐跑了。比如你让人家出任会计部之前，你要先了解人家，知道人家是可靠的，你用人家时，就要信任他。我有一个朋友问我，他为什么老是碰到坏人，我说老兄啊，我是你的会计，我也要拐跑你的钱，因为你不信任人家，把人家当作小偷看，人家心理便会不平衡。” 　　“28年来，台达没有出现过内部分裂。虽然台达也设立了一些相关的制度，但台达有一种气氛，如果公司来了有问题的人，我们公司会自动把他排挤掉，如爱拿回扣的人来了后，其他的人就会给他施加压力，现在每个部门的工作都是由每个领域里的总经理负责，我充分授权给他们，我对他们说，你们一定要知道如何用人，一旦用了别人就要充分信任他，如果人家为你获利了，你就一定要给人家好处。这样大家都会遵守游戏规则的。” 　　除了充分授权、信任他们，什么样的管理会激发他们的创造热情呢？郑崇华说：“经常培训他们、让他们与客户直接来往，只有经常与客户打交道，才知道客户的需求，让他们直接做决定，不用向我汇报，因为是他答应别人的事，就等于是他的事情，他比我还会着急。对业绩好的经理，我们会分给一些股票。对经理人的考评是以利润为主，以单位投资报酬率为主。零组件的投资很低，但麻烦就是人太多，因为老产品利润太少，有些没有办法再做了，可是我们还在做。” 　　　　　　　　　　　　　　　　不用凶官 　　郑崇华在用人上非常愿意用那些“会与别人良好沟通、善待员工、比较聪明的人。我不喜欢比较笨的人，我喜欢解决问题能力不错，不管是与上级、下级、旁边的人都能相处得很好的人，因为我们是一支团队。但这也不绝对，用人是一种艺术，不能死板。有时候我们也逼着技术很好的人与别人沟通，对他们进行培养。” 　　“哦们尽量找年轻的人去做事，而老一辈去做规划，不能不让年轻人做事，你要让他们自由发挥，不能我叫你做什么，你就做什么，给他一个环境，鼓励他去创造。但是你要在后面看着，万一事态严重了，你及时提醒他们。” 　　“让年轻人做事就要容忍他们身上的毛病，犯了错误他们会自动改正，如果不是故意犯错的话，我们不会故意惩罚他，因为他自己心里已经很难过了，你就不要再刺激他。” 　　“你跟年轻人讲老一代人的经验，年轻人有时不会相信，他们有时就像小孩子喜欢玩火，你怎么讲，他还想玩，只有被烫着后他才不会再去玩。因此我对待我的经理时，尽量把过去经验去告诉他，可是过去的经验也未必对他绝对有用，因为环境完全改变了，你只给他一个参考而已，不是一定要照我的话去做。如果有些经理人对手下人控制得太严，我们会把他换到其他的位置上。因为这样会对那个单位的成长有影响。我宁肯让他发挥，有些小错，他自己会调整的。” 　　“我常和同仁讲，每个人都有他的优点和缺点，你要学人家的优点，不要学人家的缺点，也不要批评人家的缺点，如有些小厂家拿他们的电源给我们看，有的人认为不值一看，我说，我不是让你去看人家的缺点，我是叫你去发现人家的优点，如果你能发现人家的优点，我才会鼓励你。” 　　　　　　　　　　　　　　 最痛恨解雇员工 　　“第一次石油危机的时候，我们的客户受到影响，这使得我们的定单突然降了下来。那一年我们很困难，别的公司都进行大幅裁员，但是我们却没有，我跟员工谈，如果大家都减少薪水，还可以维持生活，没事的员工可以回家，不用在班上，大家都很高兴，所以当危机过去以后，生意开始好起来时，大家又都回来上班了。” 　　“我自己最恨的就是解雇员工，我在办台达公司以前所任职的TRW美国公司，在台湾成立不久就又开始解雇人。这让我很痛恨。我常常跟我们的老板讲，你说我们是一个家，但我不会认为我的弟弟妹妹在不需要时就让他们滚蛋。” 　　“28年里，我们没有解雇过一个员工，员工们也把台达当作了自己的家，我们不可能一辈子做一样的东西，但我们不能说今天你需要他你就把他请来，明天你不需要他就把他踢走，实际上，他们都很有经验。” 　　“过去我们从消费类的产品做到计算机、做到通信产品，这些老员工对我们没有什么负担，而且对我们的贡献是非常大，因为他们很有经验。但是被我们经理逼跑的人却有，不想做了，辞职的人倒有。公司现在人才的流动率很少。我们在外面的名声不错，别的公司用多于我们公司一倍的薪水来挖我们的员工，我们有的员工却不走。这也是很令人感动的。有的员工出去后，却不太适应，还要做很多闲杂之事，因为台达公司的设备是一流的，不用做闲杂之事，在台达工程部有很多人可以帮助他解决很多问题，而在其他公司却得不这个支持。另外再过几年，他的技术由于没有时间学习，得不到培训，会掉下去。对于一个工程人员很重要的一点是，希望天天在进步，这样他会很高兴。而在台达他们会得到不断的培训。我们信奉一个原则即不能让员工只有不断地贡献，还要让他们不断地充电。” 　　“台达的福利在台湾企业当中不是最好的，但台达的福利该有的都有了，如社会保障等，在东莞我们让员工住得很好，吃饭也很好，但不像有的公司那样盖俱乐部。我们比较注重实际。” 　　　　　　　　　　　　　　　　诚实最香 　　郑崇华说，台达取得今天的成功没有什么大大的奥秘，只是一直在实实在在地做事。“有一句叫‘Honesty is the best（诚实的就是最好的）’。诚诚恳恳、实实在在是最好的。有一次我们与惠普合作时，出现了点问题，惠普的人找到我们时，我们很实在地把问题讲了出来。惠普的人却说：‘这不仅是你们的问题，我们也有责任，但是我们与另外一家公司合作时也出现了同样的事情，却没有跟我们讲实话。’所以，惠普后来反而把单子都给我们。与惠普的合作已经好多年了，以前我们一直卖零组件给他们，后来，我们做电源，但惠普却不肯买，因为他们不愿意换掉原来的供应商，后来那家供应商的产品出了问题，惠普才开始用我们的产品，用了一次后，惠普所有的单子就都跟了过来。” 　　郑崇华在商界上混得开靠的一个王牌就是诚实，与李泽元教授的交往就是一个例子。美籍华人李泽元成为世界级电子电力专家，曾任美国IEEE电力电子专家会议主席，现为美国弗吉尼亚综合技术学院（Virginia Polytechnic）成立的弗吉尼亚电力电子中心主任，该中心是全球最大的一家，在全球颇享盛名，有80多家大企业的支持与合作，如英特尔、惠普、摩托罗拉、东芝、福特、通用等，都是其合作伙伴。 　　11年前（1988年），李泽元教授来台达参观，当时台达刚开始做电力电子，“李泽元鼓励我们在他的中心设立实验室。后来，我们在那儿设立了实验室，李泽元教授亲自主持这个实验室。在他的带领下我们每年都送工程师去培训，因此，我们每年都能领先。我们还在他的大学里也设立了奖学金，但我们并不规定拿了我们奖学金的学生一定要到我的公司里来，而是让他们自己选择。” 　　“我们一直与李泽元合作得很好，双方都很诚意。”十年来，台达公司用了很多李泽元开发的技术。李教授他们只为我们设计主要部分的样机，虽然他们设计的东西很实在，但学校毕竟是学校，工厂是工厂，另外，让李教授他们什么都做，也是大材小用、浪费时间。因此他们都是与我们台达沟通，在了解我们的需求后，他们再拿出新技术的初步样品，然后我们的工程师再把产品做出来。” 　　郑崇华介绍说：“李泽元博士也是一位非常爱国的科学家，现在是清华、浙大、上海大学、南京大学等的客座教授，每年都要回来讲学许多次，大陆的学者也到他的试验室从事研究。目前，大陆到他的试验室受培训的学者有60位。李博士感到国内有许多人才，如果有先进的管理、最好的实验设备，大家都不必远渡重洋。因此，他来跟我谈，想要在上海成立台达电子研发中心的构想，这个构想非常好，实际上我很早就想跟他提在这方面的构想，但他实在是大忙人，国际会议、讲学非常忙，我一直不敢提，但他自己提了，这让我实在高兴。因此，他一讲出来之后，我们就开始筹备成立工作，研发中心在短短的时间内就正式成立了。” 　　　　　　　　　　　　　门槛越高竞争对手越小 　　郑崇华说28年来他之所以能获得成功，一个最大体会是：“每天努力去做，继续不断做下去。我们也很保守。28年来，我们台达没有犯过什么大的失误。如果产品竞争很激烈，或市场不大，我们就会关掉这个产品。我们的一个宗旨就是要不然很赚钱，要不然就只会亏，因为这个市场变化太快，通常做这种冒险，你就要考虑假如万一所投项目不成功对你整个公司的生存也不会有影响。” 　　“如果有把握的东西我们会拿出很多的钱，只是在一开始时会投入很少的一部分，等有了把握我们再投入大量资金。我们做开关电源时就投入了大量的资金，当时我们去做开关电源的时候，有GIG、斯普瑞几个总经理，都劝我们不要做开关，因为会碰到好多问题。他们讲的那些问题我们后来都碰到了，可是我当时在想，如果台达不做这个产品，似乎没有更好的产品。因为我们的电视零组件与开关电源是相关技术。最后，我们把遇到的困难都克服掉了，而且还克服得很好。我有一个体会，你遇到的困难时也是别人正遇到的困难，因此，不要怕困难，门坎越高的产品，越难投入，可是你后面的竞争就会越少一些。” 　　谈起台达当初是如何走进国际市场时，郑崇华说，“我们在16年前开始打入国际市场。那时台达刚开始做电源产品，我找到惠普、苹果等好几家美商，当时他们都不接受台达的产品。他们回答我说，我们的产品都是从远东买的，所以不可能有机会再在远东进货，因为他们需要在各个地区进货。我问假如我在墨西哥设厂，可不可以买我的东西，他们说那就不一样了，因此我在墨西哥马上设了一个小厂，墨西哥没有任何电子公司，他们就很感兴趣。因此这样就可以平衡他们的贸易逆差问题，可是几年来我并没有从墨西哥出过货，因为墨西哥做事效率太低。由于我们的产品好，价格上有竞争性，他们后来就完全把这种事给忘掉了。” 　　“打入国际市场真的一定要小心，我们很早想去苏格兰投资，苏格兰也答应给很多优惠，我们的客户也鼓励我们去，但我们派人仔细了解后，发现各种费用都比较高，并不像想像得那么乐观，因此，我们就没有去。” 　　理念共享 　　　　　　　　　　　　　　　　精神不死 　　最让人可畏、可敬的就是那些精神不死之人。无论是远古还是现在，无论是充满硝烟的战场还是现在充满浮躁的商场上，惟有那些精神不死之人才能奏出天籁之华音。 　　我们活着的每个人都能记住20世纪末那个黑色的日子：5月8日。所有中国人的脸上都挨上了重重的一巴掌。那些个日子，中国人在极度惊愕、极度屈辱、极度激愤中度过了极为难技、极为躁动的一秒一分。这种耻辱来自于美国的三枚导弹。 　　20世纪初的6月，也塞满了肮脏。美国、英国、法国、德国、意大利、奥地利、俄国、日本八国联军入侵中国，留下了千疮百孔的圆明园。 　　历史在短短的一百年里便上演了这两出极为相似的丑剧，这实在太有意味。历史似乎在不断地诉说国与国之间常常会发生一些不文明的游戏：弱肉强食、落后就要挨打。 　　这里没道理可言，只有事实上的残酷。这个世界上并不存在任何的救世主，也绝对不会有白皮肤的救世主。 　　中国人虽然在一百多年来变得贫穷积弱下来，但中国人有一种精神却从来没有死过，这种精神让很多中国人挺身而出，用自己的铁肩演绎出一幕又一幕的风骨英雄。 　　几十年前，朱自清宁肯饿死也不吃美国的救济粮；今天，一位只有七岁的小朋友李壮壮，在中国大使馆被炸的当天竟会对妈妈说：“美国人不给中国人道歉我就不去吃麦当劳。” 　　这些表现，在某些人看来也许过于幼稚和弱小，但它却表现了中国人从来就不愿在裤裆底下求生存的一种精神！ 　　“民不畏无奈何以死惧之？”，中国人有一种精神一直在闪闪发光，她出现在义和团的勇士中，也出现了三元里抗英运动的农民中，还出现在五四运动的学生中，更出现在中国的知识英豪中。 　　有人说市场竟争是一种看不见硝烟的战争。战争是残酷的，市场也是残酷的。但中国人有一种精神却从来没有丢失过。李国杰院士说，中国最一流的人才不会到外企去打。李国杰从美国毅然回国，在高端计算机领域里一直与洋人奋斗着；联想电脑公司的领军人杨元庆大声问道：“你能容忍彩电市场上没有长虹品牌和康佳品牌吗？你能容忍在计算机里没有自己的民族品牌吗？” 　　人生能有几回搏？在和平年代里，谁说不需要搏得大气、搏得气血沸腾？28年前，台湾由于没有零组件业，受尽日本商人的欺负，大环境也很恶劣，但郑崇华凭着一腔热血从美国企业毅然辞职，率先挑起了零组件的民族产业，经过28年踏踏实实的奋斗，成为世界第一大的零组件厂商、第一大电源开关厂商、第一大电子电力厂商。 　　郑崇华用他的创业告诉我们：中国人，只要精神不死，就有希望。