OEM与ODM OEM（Original Equipment Manufacture）概念含义是原始设备制造商，民间称之为“贴牌”。其涵义是--为了降低研发费用与固定资产投入，减少生产的成本与风险，赢得市场时间，品牌厂商不直接生产产品，而是通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，并直接打上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式即为OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品则是OEM产品。与假冒伪劣、侵权生产不同，它是建立在合同授权基础上的合法合作双边关系。 ODM (Original Design Manufacture)--原始设计/开发商。应客户要求对OEM产品作较大改进、改型的加工，涉及机械结构、电路结构、软件功能上的重大改动，或者是根据客户需要为客户重新设计订制产品的加工，均属于ODM的范畴。 OEM/ODM是基于优势互补、双赢思维的新型厂商合作模式。始创于IT业，风行于高科技领域，普及至传统行业，目前已普遍存在于制造业的各个领域。它以深度专业分工的名义，为世界经济总量增长贡献了非凡的力量，为企业所广泛推崇与争相采纳。 存在潜在问题: ①随着全球电子科技的飞速发展，电子整机越来越关注器件如何更好协调与发挥最大功率。由于电子整机对器件研发偏少，所以必定需要器件厂商主动的配合(当然不排除电子整机对常规性或无变革性器件的外包形式还可能与目前类似)。 ②随着电子产业的成熟和竞争越来越激烈，众多的电子整机制造者必然要全面提升企业竞争力，这涉及到另一重点:压缩成本，在目前器件生产制造者日趋上升及信息化共享平台越来越多的局面下，这对电子整机而言必须考虑在常规下，器件和无太多技术支持的企业的综合衡量，以便更好控制成本，增加利润。 OEM的风险和防范 法律风险 企业相互间OEM合同太简陋，国外名牌的定牌协议往往有厚厚的一本，从设备到工艺，从标准到质量，从配件到整机，从价格到市场，从服务到维修，从交货周期到配件供应年限，从付款到交货，从检测到验收，都作了十分严格的要求，防微杜渐。而国内企业往往一蹴而就，这种状况容易导致纠纷增多，出现矛盾后难以调解。因此在运作中要谨防毁约夺市场和以次充好。 经济风险 市场预测能力不足，由于甲方对市场、对自己的分销能力估计不足，甲方削减订货量。而乙方由于甲方计划的惯性，市场巨变后一时难以调头，造成乙方大批配件和原材料积压，大量资金被占用，如甲方再更改品种，乙方将雪上加霜。 市场价格波动，甲乙双方都面临资金及时交付和价格调整的变化。 品牌风险 定牌选点要慎重，不要朝三暮四，否则陷进去的是品牌。 例如：选点轻率，更换频繁。一旦毁约，双方结怨，甚至连配件都不供应，结果造成用户维修困难，用户不得不退货。 贪图效益，降格择点。一些企业为了简单的效益到浙江一些劣质产品生产厂去定牌，妄图以低价夺市场，结果两败俱伤。 OEM风险的防范 通过以上风险分析，我们不难发现，尽管OEM是好事，但也存在不少问题需要防微杜渐。 OEM的目的各不相同：国外品牌来我国OEM是看中我们的廉价产品是他们新的利润源，而国内企业之间相互定牌只能解决产品的品种互补，由于是边际效应，再加上国内外品牌的差异，国内定牌并不能产生很好的附加值。 采用与国际接轨的办法，学习国内外大企业的合作与管理经验。世界一流家电企业定牌生产合作的需求是很高的。他们选点严格，一旦签约还主动派技术专家到委托厂进行质量指导和监督。 OEM、ODM方向 中国已成为全球电子产业的重要基地，行业的飞速发展也给电子整机与器件带来全新的挑战，企业信息化的建设与加强也是行业发展的必然趋势，谁先获取信息谁必将把握市场先机。 OEM/ODM方向有三点: 1、生产工艺、研发力量 为了更突出产品性价比，必须从生产工艺研发能力上着手提升产品综合性能 2、市场方向 从被动获取加工到主动获取加工还需要过渡时间，企业可先行对各应用领域的信息尝试了解，通过发掘适合企业发展的更大潜力市场，有限时间获取更大利润。 3、服务增值 提升服务能力，创造合作的附加值，如对电子整机的技术支持设计辅助等。 独特成长环境与“中国特色”电子变压器制造服务 如果现在有人问：“中国电子变压器行业企业以什么角色给电子整机提供服务？”可能“OEM”与“ODM”这两个词出现的概率会遥遥领先。不论是以设计能力见长的原始设计制造商(ODM)，还是一些自有品牌的原始设备制造商(OEM)，都在成功扮演着为电子整机提供服务的优秀供应商角色。我们不难看到中国电子变压器行业内本地OEM和ODM两种角色正在形成“中国特色”的企业发展模式。 当业界开始提倡“企业核心竞争力”，商业模式从“垂直分工”走向“垂直整合”和“水平分工”时，中国电子变压器行业OEM、ODM角色企业就拉开了序幕。在电子产品价格逐年下滑、产品生命周期日趋变短的推动下，OEM、ODM厂商将集中资源以强化核心竞争力已成为不可逆转的趋势。而随着全球的制造基地开始向中国转移以及本地制造商的成长，电子制造和设计服务提供商势必在中国电子产业链中发挥更加重要的作用。 在整机产品的制造服务领域，中国制造商的水平仍显得参差不齐。他们有的只是纯粹的“来料加工”或组装工厂，如家电品牌厂商的外协厂；有的则已经能够提供更多的服务，如核心或非核心元器件的采购、仓储、物流、产品维修或维护等。 ★经典案例★ 福瑞康跟进芯片厂商开发新产品 新技术的不断涌现推动着市场前行。为抢占市场先机，OEM加快了产品更新换代的速度，这对元器件供应商的新产品开发提出了挑战。为缩短新产品的研发周期，提高开发效率，一些元器件供应商开始参与到OEM的设计活动中，通过早期的介入充分了解OEM应用层面的需求，并通过跟进领先芯片供应商的技术解决方案获得更大的应用市场。 深圳福瑞康电子有限公司是一家电源与变压器制造商。产品广泛用于程控交换机、电源电脑、显示器、ISDN、ADSL和Modem等产品。“行业的特点决定了我们必须跟进并结合芯片厂商的解决方案来进行新产品的研发。”福瑞康总经理夏传武表示，“对于一个通讯和网络变压器制造商而言，新产品开发的本身并不是很难，挑战在于是否能快速跟进行业的最新技术，将自己的新品集成到芯片厂商最新的整体解决方案中。” 通讯和网络行业的技术更新很快，为获得更大的应用市场，芯片厂商竞相为OEM厂商提供整套解决方案。与芯片配套的许多器件被列在芯片厂商提供给OEM的物料清单中。“这是一种捆绑式的效应。”夏传武认为，“配合芯片厂商开发出的新产品随着芯片厂商的整体方案被推广到客户的应用端。” 与芯片厂商展开策略性的合作，配合芯片厂商的研发来进行新产品的开发，可以帮助器件厂商以最快的速度主动地将自己的产品捆绑在芯片厂商的最新整体方案中。“与芯片厂商深入合作，我们能详细了解行业未来新的解决方案对器件性能的具体要求，及时调整我们的研发方向、测试验证设备和生产工艺，从而缩短研发周期，加快量产的速度。” 而且，与领先芯片厂商合作，可以帮助器件厂商快速跟进行业的最新技术。“芯片厂商一直是行业领先技术的开拓者，与他们合作，我们可以较早地介入与新技术相关的研发。这样，当新技术成熟的时候，我们与之相关的配套产品也就成熟了。” 夏传武称，本地客户的资源和成本优势是促进芯片厂商与国内元器件厂商合作的动力。“迫于成本的压力，中国OEM厂商都希望最大可能地实现元器件国产化，这给我们带来了与芯片厂商合作的机会。”福瑞康目前已与英飞凌(Infineon)、华邦和科胜讯(Conexant)等芯片厂商在新产品的研发方面展开了合作。 满足客户的应用要求是新产品开发的目标导向。为充分了解客户的应用需求，缩短新产品的研发周期，元器件厂商开始参与OEM的研发活动。夏传武认为：“介入OEM的设计阶段，可以帮助器件厂商快速了解OEM具体应用的需求，快速满足OEM的个性化需求。”在OEM研发立项时，器件厂商派出FAE、研发人员与OEM的研发人员进行沟通与合作，针对OEM的需求进行开发。 夏传武还指出，这是一种互动性的合作开发过程。“由于拥有与芯片厂商的合作资源，我们可以为OEM推荐一些好的系统级解决方案；而通过与OEM的合作，我们也会接触到一些新的芯片厂商和芯片技术，这就使我们有机会与这些新的芯片厂商建立合作关系。” 同时，与OEM开展合作还会为元器件厂商的新产品开发带来一些实际验证的机会。“参与OEM的研发阶段，使我们的产品有机会在用户的终端产品环境中得到检验，可提高我们开发的效率。”夏传武表示。 OEM和自创品牌 品牌是企业不可少的无形资产，是企业竞争优势的来源，同时也以企业竞争优势为基础。其实，OEM和自创品牌互不矛盾，也不必截然划分成两个阶段，最好是主次兼顾、多腿走路。 深圳柏力电子二厂的工程师在谈及这个问题时说：OEM是很多企业成长的选择，因为进入的门坎低，所以竞争还是比较激烈的，但企业在生存上就会考虑供应链各个环节，如果一旦拥有实力，我认为ODM是一般选择之路。 在行业中存在的OEM大鳄，微波炉的格兰仕，电脑的鸿海、富士康，都靠专业的精神，成就了其大而专的名声和市场。 北京正天普业科技有限公司的姜思会先生说：是做OEM还是做ODM，关键要深入分析你企业自身的优势在哪里。如果说你的核心竞争力是在制造环节，而且自有资金还不是非常充足的情况下，我认为OEM还应该继续做下去。同时要在供应链环节提高水平，通过战略采购压低材料成本，降低库存。在发展战略上关注ODM和自身的适应性，当认为具备实力和可以将其纳入企业核心竞争力范畴时，再进行战略实施。 作为企业战略中心的转移，我认为应当做深入的分析和市场调查，切不可盲目跟风。在台湾一些非常有实力的工厂坚持实施OEM战略，也同样获得成功。所以认清自身的核心竞争力是决定进行战略转换的重要前提。 天成达电子有限公司：在企业发展初期侧重于OEM业务，“借鸡生蛋”，积聚规模和实力后，再在品牌建设上多下工夫。并非每个企业都需要急于去创品牌。 我们是一家中小企业，现在面临如何建立自己品牌的问题。因为拥有强势品牌才能在市场上有竞争优势，或有更好的利润空间。但打造国际品牌是一个长期和渐进的过程，除了持续性投入和巨额预算外，还需要企业整体的规划，这些都需要专业人才的参与。 一直以来，在做OEM业务的过程中，我们学习到了一些先进的管理经验和技术研发等精髓，完成了资本的原始积累。在业界也建立了一定知名度，有一些宣传自己的渠道。 广东某科技有限公司做了十多年的OEM，一年前开始推出自有品牌，这个公司的Joe向我们介绍了以下经验： 1）自有品牌产品不要与OEM伙伴冲突，否则人家没有理由再让你OEM。他们的原则是为现有商用客户提供全线产品，这包括由他们OEM并且代理的国外品牌产品，也包括与他们优势互补的自有品牌产品，因而相得益彰，市场利益是一致的，合作关系维持得一直很好。 2）解决好文化冲突问题。制造和营销是二种截然不同的经营文化，处理不好会伤“内脏”。他们的处理办法是将集团分拆为两大专业公司，制造体系和营销服务研发体系是各自独立操作并且互为客户的。 3）制造本身即是品牌，通过宣传制造规模和实力是介入品牌推广的成功之道。但制造品牌不同于自有品牌，随着公关推广的深入，就必须注意处理好品牌属性与宣传手法关系的问题。品牌不仅仅是制造，它包含一系列的定义，比如对价值的理解、对客户的理解、对社会的承诺、它带给客户的体验和感觉、企业行为的方式等等。 4）最后一点，非常重要，那就是一定要有非常强有力的资金流的支撑。因为自有品牌的关键在于营销，营销对资金的占用与制造是完全不一样的。处理不好资金流的风险控制和资金流量，会出现一系列问题，你的产品研发进度、制造基地的物流系统、高额的市场推广投入的进度等等都会受到牵连。 ■ 本期结语 在本期焦点中，我们向读者朋友们初步介绍了目前在OEM/ODM市场的一些概念、行为和规范，并对其未来发展方向和相关风险做了一定的介绍，同时与行业内的朋友们就OEM/ODM和自有品牌之间的矛盾这样一个大家共同关心的话题进行了探讨。希望我们本期的栏目能为读者朋友们提供有益的借鉴。本刊将在下一期杂志中推出此系列专题报道的下篇《OEM/ODM的突围之路》，敬请留意。