前言：
    企业的成长涉及多方面的因素，良好的外部环境，优秀的管理者，完善的制度，卓越的产品质量，丰富的客源等等。从开始就拥有所有这些条件，或许是每个企业家的愿望，但往往这只是一种美好的愿望。
    1996年3月，东兴电子有限公司（以下简称东兴）在山东省威海市高技术产业开发区宣布成立，开始合资生产变压器。东兴当时最大的客户，同时也是东兴的外方投资者——当时韩国一家最大的变压器生产企业，直接为三星电子进行配套。资金、技术、客源等都有充分的保证，东兴在创立之初的发展十分顺利。然而，商场上的风云动向往往变化无常。1999年末，韩国合资方内部突然发生人事变故，企业没能平稳地进行过渡，导致合资方主要经营管理人员大量流失，与供应商的矛盾也没有得到很好的解决，同三星电子的合作也出现了危机。到2001年初，基本上就接不到三星订单了，最后合资方也要求从东兴撤回资金。
    一时间，东兴一筹莫展，没有技术，没有定单，没有市场。生存的压力让东兴人更加团结，公司总经理徐兵带领员工们积极开拓市场。经过几年的发展，如今的东兴有员工1500名，厂房面积12000平方米，固定资产1.2亿元，产品主要用在电脑、液晶显示器、电源供应器、空调等通讯网络产品以及各种家电、办公产品上。主要为三星、现代、大宇、西门子、飞利浦、LG、IBM、联想等国际著名企业配套。产品分别通过了ISO9001、ISO14001、CE、UL、CQC等认证，还成立ROHS检测实验室。东兴一跃成为了威海市重点电子企业。
    短短四、五年的时间，东兴是如何发起“绝地反击”，又如何走出困境、开辟市场，并形成自己独特的文化优势？本期专访中，记者将带你走进东兴，与总经理徐兵先生共同探讨企业经营之道，一起分享企业成长过程的辛酸苦乐。

十年感触：客户是最好的老师

    记者：今年恰好是威海东兴电子有限公司（以下简称东兴）成立10周年， 在这10年中，东兴取得了不少的成就，也经历很多的坎坷。回首这10年，徐总您最大的感触是什么？
    徐兵：客户是最好的老师。威海东兴在十年的发展历程中，最开始接触的是与我们合资的外方投资者，他们也是我们的客户，我们为他们进行变压器的来料加工业务。在这个合作过程中我们不断向他们学技术、学工艺、学管理，没有他们就没有今天的东兴。后来，合资方由于人员变故，失去大量订单，经营陷于困境，经双方协商后，由我们中方股东收购全部外方股份，威海东兴走上自己开拓市场的道路。这之后，我们逐渐接触了很多客户，有世界知名企业，也有名不见传的小企业，但他们都能从不同角度给我们提出问题、要求，有些直接给我们授课、培训，有些与我们一起进行技术开发，就是在向客户的不断学习中，东兴慢慢成长、慢慢积累着自己的技术与经验。所以，我最大的感受就是客户是我们最好的老师。

发展需求：坚持基础产品优势，兼顾多线发展

    记者：东兴的主要产品是电子变压器，同时还生产电源、连接线、电子白板等产品，这与一般的电子变压器生产企业有所区别，东兴为何要建立这样的发展模式，这样的态势对企业长期发展有什么样的弊端和优势？
    徐兵：首先应该澄清，东兴电子产品线比较长，并不是我们所理想的，也不完全是我们有计划、有战略去实施的。东兴电子1996年3月开始合资生产变压器，由于合资方是韩国当时最大的变压器生产企业，比较有实力，直接为三星电子进行配套，所以即使是在亚洲金融危机期间，发展也很好。但是，在1999年末，合资方实际负责人去世后，合资方的内部经营管理发生了很大变化，威海东兴订单也逐渐减少，到后来已是严重不足，当时的东兴虽然能按照图纸标准制作变压器，但对这个行业的市场情况并不很了解，不知道前途在哪？就在威海东兴急于寻找新出路的时候，一个韩国的连接线客户出现了，就开始了连接线生产。电子白板也是这样，只不过发生的背景比上连接线时更糟糕，那是在2002年，东兴经营情况出现了比较大的困难，好在那个时候我们头脑还是清醒的，我们知道东兴的优势在变压器，所以我们的主要精力都集中在变压器上，电子白板只是一个韩国专家领着几个人去打拼，没有影响到东兴的正常业务。连接线主要由于管理能力、技术力量的限制，电子白板主要是产品特性的限制，这两个产品没有能形成规模化生产，自然也没有成为东兴的支柱产业。2004年我们调整了产品结构，将连接线主要定位在自主市场（不作来料加工业务）、中小批量、特殊品、附加值高和为内部生产电源的配套上。电子白板与我们生产电源的智能电子部合并，接单生产。这样定位，产品自主性强，人员可以充分利用，管理幅度缩小，便于集中精力发展有优势的产品。
    上电源生产线的时候与前两个产品不同，这确是我们有计划、有战略的，而且目的很明确，就是将这个部门定位为我们公司未来的龙头部门，我们希望通过三四年的发展，能为我们公司储备人才、提高管理水平，接近电子行业的更高、更新技术，寻找机会，做技术含量高、附加值高的电子产品。
    变压器部是我们的基础，目前我们的主要精力还在于此。我们已对电子变压器这个行业有了一定了解和经验，并且正在融入到这个行业主流中，我们的思路是：以最快的速度跟上行业的领导者，做技术含量较高的电子变压器。
    让我讲多元化产品弊端和优势，我的体会是：如果企业有足够的力量支撑，也就是说新产品线的上马，不会在资金、人力上影响到原产品的发展，甚至可以互相促进，那么开展新产品线应该说是有优势的，可以相得益彰。反之，肯定是弊大于利，甚至是危险的。尽管东兴产品重新定位后，其它产品对我们的主导产品变压器已没有太大影响，但如果让我重新选择，我会坚持将变压器做强后，再有计划、有战略的进行电源线生产，绝不会涉及太多的产品，因为那样是做不精、做不强的。

遭遇困境：相信员工、依托质量

    记者：据我们了解，东兴的起步十分顺利，但后来一场突然的风波，使东兴陷入极大的困境。请问当时东兴遇到了什么困难？您跟东兴是如何从困境中走出来的？
    徐兵：最困难的时期是2001-2002年，我们原合资方负责人1999年因病去世后，接任者的经营观念和经营风格与其前任完全不同，企业没有能平稳地进行这种过渡，后果是合资方主要经营管理人员大量流失，与供应商也出现一些没有解决好的矛盾，同客户三星电子也逐步出现危机。到2001年初，基本上就接不到三星订单了，由于合资方出现了困境他们希望能撤资，收回资本。当时，我站在车间门口，看着几百人没有活干，公司不得不经常放假，真是不知道方向和希望在哪里。后来，我们经过痛苦的思考，决定靠自己的力量去闯市场，既然有目前的基础，我们为什么不自己去开拓市场呢？我们告诉员工两件事：
    1、我们非常感谢合资伙伴几年来非常友好的合作。因为没有他们就没有威海东兴电子，他们现在遇到了困难，我们接受他们的撤资要求。
    2、一定要做出高品质的产品，为客户服务好。有好的产品和好的服务，A客户不需要我们的产品，会有B客户需要；韩国客户不需要，会有其它国家的客户需要。关键是我们要能做出高品质的产品。
    由于当时东兴没有技术开发能力，我们接到第一个韩国小客户的订单，干砸了。这个时候，可是真觉得难了。没有订单，企业内部就不稳定，找来订单，又没有技术能力完成。到底是该先抓内部技术管理，还是该先找市场。对于一个有五六百名员工的工厂来讲，这两项工作哪一项抓起来，都不能在短时间内做到和见效。后来我们确定方向，不死守现有规模，从产品质量入手，干一个产品就要保证好质量，下决心走质量兴企之路。实践证明，这条路是正确的，后来结识了很多客户，都对东兴产品质量感到满意，产品质量过硬使我们抓住了很多客户。

发展市场：以真诚赢得客户的信赖

    记者：经历了这场大的风波之后，东兴在行业里再一次站了起来，而且拥有了自己独立的研发技术。产品重新为三星、现代、西门子、IBM等国际著名企业配套，客户遍及海外很多地区。2002年——2006年，4年的时间里，东兴是如何让这些国际知名品牌认可自己的产品和服务的？东兴打开国际市场的关键因素是什么？
    徐兵：如果讲东兴电子在开拓市场方面有一点成绩的话，主要靠真实。要让世界知名企业认可你的产品，主要靠真实。尽现在企业最大努力，看能不能达到客户的要求，如果不能，那么如何能？如果目前企业的能力怎么做都不能达到客户的要求，就要告诉客户一个真实的东兴，什么时候可以为客户做到，再去找客户。我认为所有客户最厌恶的就是欺骗。
    要让客户认可你的服务，也要靠真实。就是你真实的以客户为中心，站在客户的立场上去看问题，想问题，才能真心实意地服务客户。不是将“服务客户”，挂在嘴上，挂在墙上。东兴人已养成一个习惯，凡事检讨自己，从不抱怨客户（我们也与客户探讨问题，但对客户的要求从不抱怨），就像农民一样，收成不好，从不抱怨土地，而是检讨自己。

企业文化：把企业文化打造成为企业的核心竞争力

    记者：电子行业特别是电子变压器行业的竞争一直以来都非常激烈，一家优秀的企业必然有自身独特的优势，有以产品质量取胜的、有以优质服务赢得客户的、也有以价格占领市场的等等，那么东兴最大的优势在哪些方面？
    徐兵：我觉得我们的主要优势在文化上。我很欣慰东兴有一批工龄差不多与企业同岁的管理者和员工，他们对东兴有很深的感情，对企业有很强的责任感。他们的观念、行为孕育出了东兴敬业、正直、奉献、极具团队精神这样一种文化，这种文化又哺育了一批批新的东兴人。这种文化是我参观了很多企业而没有见到的，在东兴经济最困难的时候，大家心中都有一股劲，就是要将企业搞上去。企业有一点资金后，大家渴望持续发展，我们首先认认真真做认证，分别通过了ISO9001、ISO14001、CE、UL、CQC等认证体系，成立ROHS检测实验室；接着上设备，在新聘工程师的指导下，改造所有流水线设备，引进了日本、台湾等自动生产设备，使产品品质和生产效率得以保证；再有就是拥抱人才，我们从苏州等地引进人才，来了一名工程师，大家一试，他行。立即就组成了以他为中心的核心技术力量，工程师向东兴传递新技术，东兴文化感染了工程师。工程师全身心投入，带出技术骨干，提升东兴的技术水平，东兴发展了，又为这些技术人员提供了更大的舞台。东兴引进了一名生产管理者，大家接触感觉他正直、有潜力、有素质。变压器制造部原部长，一名老员工，坚持要将部长的岗位让出来，理由就一条：“他搞生产管理比我强，而我的特长是从事其它工作，对企业发展有利”。在内部业务支持上，东兴电子分三个制造部（变压器制造部、连接线制造部、智能电子制造部）三个制造部都有市场人员，任何一名市场人员得到其它两个部门的市场信息，会像对自己的业务一样重视，他们会进行恰当处理，并认真转交，业务员之间团结合作。东兴大多数行政管理人员都有归宿感，所以这几年我感觉总有一股股干力量在推着我走，我很感激我的这些部下。说句实话，这种优势才是东兴可持续发展的源泉，是东兴真正的优势，这种优势使公司能齐心协力，迅速应对客户，发现公司机制缺陷、产品缺陷、技术缺陷能齐心协力迅速弥补。至于其它方面，我不但没有感觉到有优势，相反，我感到我们与珠三角、长三角一些优秀企业相差很远，我们非常渴望有机会能向他们学习。
    记者：提到企业文化，我想起了东兴的“企业文化守则”中有这样一条：“东兴人生活行为准则：尊重、谅解、关爱、愉快、健康。”这似乎与员工的工作不相干，既然徐总提到企业文化对公司的发展起到了非常大的作用，那么您对“企业文化”这个概念具体是怎样理解的，又是如何落实到工作中去的？
    徐兵：我认为企业在塑造团队文化方面应分两个部分进行。一是先塑造员工的行为方式，就是统一员工做事的基本方法和想事的基本思路，让他们形成各种较为统一的习惯，并且从心里认可这种习惯，如:一个员工因某件事受到表扬，大家都认为是该表扬他的，表扬也是适如其分的，而不是十个人有十个说法。再如:大家做事都养成非常认真的习惯，而不是有的认真有的很不认真。第二步，再去塑造员工，企业文化的核心---价值观，东兴的企业文化建设目前只在管理层才开始进行到第二步，其他员工还都仅在塑造企业文化表层的第一步上。
    首先，你宣导的企业文化一定是一种企业利益与个人利益相一致的文化。既是这样，要在企业中将你宣导的企业文化具体落实也是件非常困难的事情。因为要改变很多人已形成的做事方式和想事方式，我们面对的又是以蓝领工人为主体的群体。我们的做法是去捕捉东兴内部出现的极具案例特色的事实，结合一些优秀的管理文章，组织学习、讨论，纠正一些观念，宣导一些理念。这需要日积月累的漫长功夫，不可能在一两年内就见到多么大的效果，最重要的是企业核心层，做事处事要秉承企业文化。
    前面讲了，东兴文化是东兴目前的核心竞争力，最大作用是当暂时出现个人利益与企业利益发生冲突时，大多数东兴管理者能将企业利益放在第一位去考虑问题.即使少数不能将企业利益摆在第一位，也是兼顾企业利益。可以讲，东兴基本上没有人完全不顾企业利益。有很多员工已离开了东兴，他们中有的到了国外，但有信息他们会传递给东兴。有些外地的女职工，已回老家结婚，都不再出来打工，当东兴急需工人赶交期时，向他们求援，他们能自愿帮助东兴组织起几十人回到东兴工作几个月。这是人气，是一种精神，是凝聚力，这些只有企业文化能做到。

人才战略：让有贡献的人永远有平台

    记者：我们都知道，企业的竞争归根到底是人才竞争。“以人为本”是企业发展的基本要求，但真正落实，需要许多具体而有效的措施，东兴实行怎样的人才战略？在生产中如何发挥人才优势？
    徐兵：我们的经验有三点:
    一是搭平台，根据人才的能力特点搭一个让他能尽情发挥的平台。围绕着他组合资源，人力资源、管理资源、技术资源、资金资源，让他能发挥出最大的能力。例如，有的人专长是适合搞技术，但一项技术又需要几个人配合，他又不善于协调，就安排一个不一定懂技术，但专长于组合协调的人来做他们的头，为这些技术人员提供服务，这位技术人员的平台就搭起来了。
    二是搭好活动平台，就是针对有发展潜力但目前又不能够完全担负起岗位职责的人，搭的可变化平台。东兴这两年发展较快，需要各方面人才较多，而东兴挑选人才又非常注重与企业文化相近，因为东兴非常珍惜自己的文化。中国北方特别是威海地区具备电子变压器专业技术的人员又少，所以往往很难找到合适的人才。东兴就针对这些年轻，虽经验不足，但具有一定发展潜力、又融入东兴文化的人搭就活动平台。所谓活动平台是在没有更合适的人选时，围绕着这种人来配合资源，让他在岗位工作中迅速积累经验成长；但又告诉他公司仍要将这个岗位对外招聘，但条件是水平要比原平台上的人高很多，可以做原平台上人的老师，能够带原平台上的人成长。不找一些比原来平台上的人只高一点，高不太多的人，既给原平台上的人让出发展空间；又要让原来平台上的人知道，公司的发展不能因为他而受到影响，他必须努力达到公司要求，公司才能让他的平台不在活动。
    三是让有贡献的人永远有平台。
    1、让新来的人知道原平台上的人对企业已做出的贡献，尊重、理解原平台上的人。
    2、让新来的人能很大程度上带动原有平台上人员的积极性，使其业务水平能有一个很大提升，使原平台上的人学到真东西，心服口服。
    3、随着企业的发展，一些不适应原岗位工作的有贡献的老员工，接受培训，安排到适合的岗位上去，使他们感受到新人进来使企业更快发展，而企业发展为他们带来的不是失去工作岗位，而是自己业务水平得到提升后不断有更适合自己的岗位，只有企业不断发展，每位老员工才会有活力，有前途。
    最后顺便讲一句，我们真诚希望南方，甚至是台湾技术人才、品保人才、管理人才，加入东兴电子，东兴电子会给他们搭出更多样、更实际的平台，让他们尽情施展才华。

同行竞争：立足区域发展 放眼世界

    记者：作为一家半岛地区迅速发展起来的企业，请您谈谈有关半岛区域的行业情况：
    1、目前，威海、青岛、烟台等半岛地区的电子变压器行业发展状况任何？
    徐兵：应该讲我没有资格谈这个问题。既然问起，就谈点个人偏颇之见：
    变压器这个行业，在胶东半岛应该说是方兴未艾，发展潜力巨大。因为随着我国加入世贸后，中国成了世界制造业基地，准确讲目前在中国能称的上世界制造基地的行业只有服装、电子及部分轻工产品。胶东半岛工业群的崛起和环渤海经济圈的开发，由于地缘优势，吸引了大量有势力的国际电子企业进驻环渤海圈和胶东半岛。而胶东原本电子工业基础就薄弱，零部件配套能力差，这就为零部件企业提供了很大的发展空间。2006年我们的很多供应商，都意识这个现状，已有两家企业在威海建厂，相信随着配套的不断完善，变压器行业在胶东半岛的集群效应将逐步显现出来。一些大的有实力的变压器生产企业会顺势而生。零部件配套能力强了，就更有可能吸引大的整机企业，这样在今后几年，应该会出现这种良性互动的局面。
    2、东兴在这个区域处于什么样的竞争位置？
    徐兵：东兴竞争区域应该不在胶东半岛，因为东兴目前的客户主要是欧美企业，给三星、大宇做的一些产品也是为他们在美国的工厂配套。而胶东半岛绝大多数变压器企业是为韩国本地或在中国的韩资企业配套，所以东兴现在只想同更多供应商合作，与同行合作，与客户合作。
    3、您认为半岛地区与珠三角和长三角等地区相比具有哪些优势和差距。您如何看待胶东半岛地区电子变压器行业的发展前景？
    徐兵：胶东半岛电子变压器现状与珠三角、长三角同行业的区别在于：
    ①规模小，仅威海地区生产变压器的厂家就有200家以上，但能过1000人的厂家，大概就有5-6家。产值过亿的大概也就2-3家。威海较大的变压器企业放在珠三角、长三角去比较，可能都排不到第二集团中。
    ②产品落后，每一轮新技术、新产品的生产大多都滞后于珠三角、长三角地区，像以前的LAN、INVERTER变压器。
    ③技术能力薄弱、创新能力差。在珠三角、长三角地区台湾大企业在这方面优势明显，新技术、新产品往往在他们厂里得到最早的推广。而胶东变压器企业，大多数现仍处于在来料加工、自己没有技术开发力量的状况。
    ④管理水平不如珠三角、长三角的台资企业。胶东地区的变压器厂，大多承接的是从韩国转移而来的产品，因此他们受到的是韩国式管理的影响，我本人感觉韩国电子变压器企业的管理水平，远不如台湾企业做的那么精细化。
    ⑤同行交流少，这是中国北方企业的普遍现象，没有行业交流的平台，同行很少交流，所以很难形成集群效应。
    ⑥优势就是胶东企业的员工，勤劳、朴实、团结，奉献精神强，对企业有归宿感。

发展机遇：借助行业东风 再上新台阶

    记者：据有关统计显示，高新技术产业将成为山东未来经济发展的主要增长点，政府对科技创新的投入有加大趋势，作为科技含量较高的电子企业，您认为东兴的有面临怎样的机遇，未来的发展趋势任何？
    徐兵：山东省是我们国家经济发展最快的省份之一，山东省政府为山东企业创建了很好的发展平台。近两年，来山东投资的国际电子大企业越来越多，电子工业发展也成为本省经济的一大支柱，而且发展很扎实。勿庸置疑，山东未来十年一定会成为影响世界的电子产品制造基地。我认为这是山东本地电子企业千载难逢的发展良机，我们应练好企业内功，学技术、学管理、上规模，以期更大发展。我们对今后几年的市场方向也做了战略性调整，将以出口为主转变为内外并举的市场战略，以顺应国际大企业生产基地转移中国以及中国本土电子企业崛起内需增加的市场形势，同时也能有效的避免过分依赖国际市场可能出现的风险等，未来十年肯定是东兴电子的高速发展期。

[后记]

    威海东兴的发展历程可以用“波澜起伏”来形容，尽管总经理徐兵先生一副斯文相貌，但是就是在他的带领下，东兴一路前行，成为胶东半岛地区电子产业的一个典型，东兴的特色给人留下很深的印象。例如活动的人才管理平台，能够让员工找到真正适合自己的岗位；还有能让所有员工都能感同身受的企业文化。另外，能够拥有一批工龄与企业同龄的忠实员工，对企业来说是一笔莫大的财富。东兴的产品在行业内不能说是最优秀的，企业的实力也没达到“一览众山小”的强大地步，但东兴在困境中寻求发展的顽强精神，以及在企业管理和开拓市场方面的经验是值得他人学习的。