近年来，随着电子整机产业的推动，磁性元器件行业蓬勃发展，其可观的利润和广阔的发展前景令不少企业趋之若鹜。但是，我国电子变压器电感器业由于起点低，管理又比较薄弱，行业的现状并不乐观，中、高端领域基本上被外资企业垄断。
      当前，人力成本上升，原材料价格不断暴涨等因素，造成行业盈利能力普遍下降，部分企业已逐渐淡出市场。同时，一方面在通货膨胀的大环境下国家加强了宏观调控，另一方面企业为应对竞争又不断地扩大规模，在这样矛盾的情形之下，市场整合越发显得势在必行。随着各厂家之间的竞争不断加剧，市场再划分趋势已越来越明显，利益的再分配也将随之而来，将来必然是由为数不多的企业占据大部分的变压器市场。
      怎样突破外资企业在高端领域的垄断现状？怎样建立起内资企业的电子变压器品牌？如何迎接来自内资同行企业的挑战？本刊对博多电子有限公司总经理王晓峰的访谈，或许会带给读者一些答案。王晓峰认为，如果静下心来经营企业，狠抓管理、重视技术以及厘清企业的发展思路，这些问题都将不是问题。

思路决定出路 科学管理方能受益无穷
      不少企业的老总谈及企业寻找出路走出困境的话题时常说：“如果是资金到位，我们就会……”，“如果我们有资金，上马这个项目就会……”仿佛企业寻求出路，走出困境的最大障碍是缺钱，缺大量的、源源不断的钱。但博多电子从当年的不足五十万到目前上亿的销售额，从当年的作坊式生产到目前的三家工厂的规模，让我们看到了企业在生存发展中，资金并非是唯一因素，比资金更重要的还有观念、思路、市场和产品。
      博多电子成功的启示是：知识就是财富，思路打开出路，思路决定出路。他们花高价请著名的咨询公司来做经营指导，这真正体现了让有钱人作股东，让聪明人搞经营的理念，使现代化企业本质在企业中形成。据王晓峰介绍，博多电子2003年到2004年的业务发展速度太快，以致于业务发展速度远远超过了当时的管理水平。他说：“这个时候，我们深深得意识到这是一个必须改变的问题。因此，04年的时候，我们请了一个咨询公司进驻博多电子，让他们帮助博多电子对战略目标制定、工作流程、组织架构、关键部门岗位职责和绩效管理等进行了改造和梳理。”
      博多电子深知规范管理的重要性。高薪聘咨询公司的专家，绝非哗众取宠，耍噱头，而是生意人的真正精明，借智慧为自己赚钱。磁性元器件市场竞争激烈，必须对产品的定位、销售有独到之处才能争到市场份额，这就需要知识和思路。
      “可以说，当时这个行业请咨询公司的企业并不多，但要管理好一个企业，必须要懂得怎样去管理最有成效。” 王晓峰说，“事实上，博多电子从创业开始就喜欢在管理上做文章，注重在管理上下功夫，投入很大，当然收获也很大。”

技术实力雄厚 平面变压器独领风骚
      未来的竞争越来越惨烈，那么对变压器企业而言最好的出路在哪里？无疑是技术实力。
      炒作技术含量的企业不少，但真正花功夫研究并推出真正具竞争技术的企业却很少见。而博多电子却正是依靠雄厚的技术实力才发展成现在的规模，这与博多电子总经理王晓峰的技术出身应该有紧密联系。用他的话说，“博多电子在创办初期，就非常注重技术研发。”比如平面变压器，2000年博多在技术研发上就取得了突破。他说：“当时，我们是实实在在地靠技术靠工艺水平为当时的安圣（爱默生前身，原华为子公司）解决了技术难题，赢得了他们的赞许和认可。”
      对于当初在很短的时间内取得安圣的订单，王晓峰顿时激情澎湃，遥想当时，一个刚成立的小企业能得到他们的认可，已属行业佳话。据他介绍，平面变压器在焊接、绝缘与粘接等各个环节都有特殊的要求；博多电子的铜片绕阻拓扑结构与高温腹膜技术，已取得国家专利。其实，现在的博多电子的技术实力已令行业瞩目，“在技术水平及服务支持上，我们可以自豪地说，已经超过了许多台资企业。”王晓峰强调。

业内竞争激烈 工厂连锁模式呼之欲出
      对于国内电子变压器行业的发展趋势，王晓峰也谈了自己的看法，他认为，目前众多小型内资企业现有的产品和技术已面临瓶颈，低档的产品，落后的技术，资金缺乏，今后将难以在剧烈的市场竞争中立足。目前国内虽然是世界上中低档电子变压器的主要生产基地之一，但绝大多数内资企业拿不到国外用户定制产品订单，出口有限；加之经济效益差，更无资金投入到中高档产品的开发改造。而行业排头兵企业的高速发展，加速了企业的两极分化，众多的小型企业处境将更加艰难。
      博多电子从发展至今已十个年头，经历了创业期、扩张期与现在的发展期，在稳健的发展状态中，博多对未来的竞争充满了期待。据王晓峰介绍，深圳市博多电子有限公司成立于1998年，主要从事开关电源、开关电源变压器 、音频变压器、网络变压器和电感等产品的研发、生产和销售。他说：“博多电子近年来发展非常迅猛，年销售额每年以近 200% 速度递增。”但由于进入门槛过低，竞争日趋白热化，厂家争相降价，变压器生产能力已经过剩，多数企业微利甚至亏损，整个行业面临着“势力再组合、市场再划分、利益再分配”的局面。
      “过去的两年，变压器行业都过得很艰难。”虽然博多电子发展迅速，但面对整个行业的现状，王晓峰一语中的。行业的洗牌对有实力的企业来说还是很有帮助的，对整个行业的发展也是利大于弊的，“但同时也考验着一些具备竞争实力的公司的整合能力与判断能力。”他接着说：“目前，博多电子已经在深圳市建立研发中心，在内地建立生产基地，形成了深圳特区研发中心—龙华总部—湖南耒阳生产基地‘三点一线’的战略格局。”他重点介绍了湖南耒阳厂的情况，“湖南耒阳厂占地二万六千余平方米，对元器件生产企业来说发展空间足够大。目前已正式投产的一期工程占地一万余平方米，可容纳2000余名员工，如果二期工程完成，湖南耒阳工业园可容纳近五千人。这为以后沿海地区招工的困难做好了准备，也为能时刻满足客户需求打下了基础。”
      从沿海到内地，从经济发达到欠发达地区，这只是博多电子扩厂的一部分，不是转移。王晓峰对未来的发展早已运筹在握，他说：“将来有条件，我们将建连锁式的工厂，力争能在最短时间内满足当地应用市场的需求，并能向他们提供技术支持与服务。”

重视团队建设 善尽企业社会责任
      博多电子的深圳龙华、观澜以及湖南耒阳的三个生产基地，管理模式大同小异，这与团队的建立紧密相关。博多电子目前员工近两千人，技术研发人员与管理人员占比约11%，具备较强的开发能力。在谈到团队建设的时候，王晓峰表示了极大的热忱，他说：“虽然说企业是铁打的营盘，员工是流水的兵。但我们既要给员工提供最好最大的施展平台，同时还要用这个平台把员工凝聚起来，那就是尽力留住管理层、技术人员和员工。”据他介绍，通过科学的管理方法，博多电子建立了一支与企业共进退、具有高度凝聚力的、积极向上的员工队伍。“博多电子正在努力建设一个先进科学的电子元器件配套件生产型企业经营管理机制。”他接着说，“我们的愿景是将企业建设成为一个学校，一个球场，一个家庭，让我们的员工通过工作实践和培训，在知识、技能和素养等方面得到提升；给员工提供一个可以施展拳脚、展示才能的舞台；让员工认同我们的企业，并在这里得到归属。”
      博多公司始终倡导以人为本的管理机制，不仅如此，公司积极主动承担企业应尽的社会责任。2008年是博多电子成立十周年，在今年经济形式较严峻，公司整体经营业绩不被看好的情况下，博多还是策划和组织包括员工旅游、员工文娱活动、司庆酒会等一系列的活动，增加员工的福利；在5.12汶川地震发生之后，作为一家具有强烈社会责任感的公司，博多迅速号召全体员工进行捐款，组织内部义卖，并决定取消司庆宴会，全额缩减十年司庆的预算。除了公司单独捐出10万元以外，又积极组织员工进行捐款，并将捐款所得的13万余元通过中国红十字会全部捐献给四川灾区。总经理王晓峰亦代表公司，对家居四川的受灾员工进行了慰问，给予每人1000元的慰问金，并依员工本人意愿给予假期返乡探望。
      企业的突破离不开观念的提高，企业的扩张离不开思路的开放。随着企业的发展，在进行集团化建设的过程中，集团总部如何定位？集团文化如何整合？如何进行集团战略规划？这些是摆在博多电子集团化建设进程中亟待解决的问题。博多电子的产品覆盖了通讯设备、家用电器、医疗仪器、显示器和汽车电子等，王晓峰在介绍产品时说：“我们提供给客户的不仅是合格的产品，更是全面的技术支持、优良的服务和可靠的质量保证。”也正如此，博多电子赢得了与许多国际性大公司合作的机会。“我们正朝着集团化、国际化的方向发展。”他接着说。
      在整个采访过程中，技术出身的王晓峰就行业的发展，在技术层面与市场层面做了详细的阐述，娓娓道来中，遮掩不住他对技术的重视，他多次强调，博多电子只有在不断重视技术改进中，才能走得更远。他说：“我们计划着把工厂做成连锁化，把产品做成多元化，把公司经营得人性化，这样的博多才是真正的博多。”