企业在激烈的竞争形势下，利润日趋变薄，产品成本成了电子制造企业重点关注的课题，各大企业都希望通过不断降低产品成本来获得新的利润空间。而对于企业而言，降低产品成本具有重要意义，能有效提高企业的竞争力，尤其在金融危机的冲击下，有效的产品成本控制能帮助企业顺利度过危机影响。但是传统的降低产品成本是否适用于现代化的今天呢？现代化的企业成本管理应该如何操作？企业怎样才能更有效地降低产品成本，获得最大的利润空间？金融危机下的企业又该如何应对低利润的竞争态势呢？我相信，这都是目前企业所深深思考的问题，也是亟待解决的问题。本期产业聚焦栏目将通过与知名企业共同探讨当前形势下企业应该如何有效降低产品成本和应对低利润竞争态势，通过了解企业对降低产品成本重要价值的认识，分析降低产品成本与低利润应对的途径，为其他行业厂商提供危机应对的经验借鉴。

降低产品成本是提高企业经济效益的关键

      受传统观念的影响，以往大部分的企业管理者都把工作的重点放在能直接体现经济效益的工作上如产品的销售，但实际上，随着市场经济的发展，市场环境的变迁，越来越多的管理者认识到产品成本的控制和管理才是提高企业经济效益的关键。
      奋发电子管理者代表骆小菁表示说：“降低产品成本、努力提高产品的品质和可靠性、快速响应客户各种需求是提高自身的竞争能力，也是提高客户竞争力的重要组成部份。”他指出，“作为专业的电感制造商，通过降低产品成本，并惠及客户，为客户创造成本方面的优势，从而让客户在激烈的市场竞争中取得更多的订单，而客户有订单也一定会需要更多的奋发电感。”无疑，降低成本对公司的直接价值体现就在于拥有更多的订单，而这对于企业经济效益而言实际上就是一个“双赢”甚至是“多赢”的局面。
      广东恒顺康电子科技股份有限公司协理黄开洲强调：“公司经济效益的最大化主要是靠开源节流，而要实现公司的节流主要靠成本的控制。”他指出，作为电子元器件生产厂商，要能更好的发展必须从三方面落实：产品的设计、生产的控制、材料的采购。“只有抓好这三方面公司才有竞争力、才能更好的发展。”而铭普电子厂总经理杨先进直言：“任何时候，要实现企业经济效益的最大化，就得实现成本耗用的最小化。其中产品成本占了主要耗用比例，有效的产品成本控制对企业的长效和可持续发展具有重要的现实意义。”
      杨先进分析指出，首先，降低产品成本是企业增加盈利的根本途径。因为，“利润＝收入－成本”。其次，降低成本是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。经济危机下，对价格优势的要求有增无减，降低成本可以提高企业的价格竞争能力，使企业在经济萎缩时继续生存下去。同时也可以有效避免经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担等外部压力。再次，成本管理和控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。
      总之，作为企业生产经营管理的综合指标，产品成本能反映出企业实际经营情况，并直接影响企业经济效益。可以说，企业经济效益的好与坏和产品成本有着最直接的关系，要提高企业经济效益就必须降低产品成本。

企业降低产品成本首要从设计阶段入手

      诚如大家所知，传统的成本控制更侧重于事中事后的成本控制，往往忽视了产品进入生产阶段前的一个事前控制，而在现代成本管理中，事前控制则成了产品成本控制的重中之重。因为产品一旦完成设计开发开始投入生产之后，其所用的物料就基本确定，新产品的成本也就基本确定，要有效控制产品成本，就必须从源头上开始控制，在设计阶段就做好成本管理细节。
      “产品的设计决定了产品的标准成本。企业的经营管理，不管是成本，还是品质，都需要在设计阶段根据市场要求进行规划。”骆小菁表示说，“就成本而言，必须要在设计前得到市场可接受的销售价格，然后根据这个价格进行材料选择和用量设计、可制造性的结构设计、基于IE手法的工艺制程设计三个方面的成本控制，这样所设计的产品才有市场，才能市场化。产品一旦设计定型，特别是经过了客户端的承认，想要变更是极其复杂的事情，需要经过客户的重新承认，并经过重新的可靠性试验。所以，产品设计，决定了产品的标准成本。”
      企业产品成本既受制于产品制造过程，更取决于产品设计阶段。杨先进强调说：“对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。因为在产品生产成本总额中，大约有70%～80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。”他指出：“设计阶段的产品成本控制主要在选材、结构、性能及试制方面，避免质量不过关、功能过剩、耗时过长、适用周期过短等。”黄开洲也认可企业降低产品成本首先抓设计阶段，他表示说：“产品的设计是影响成本的关键因素，起决定作用。因此应当注重在设计理念、材料的选定、优化性能、优化工艺等方面去控制设计阶段的产品成本。”
      弘电电子工业股份有限公司工程部经理李国民认为：“产品设计会很大程度上决定一个产品的成本，因为产品设计中包含产品设计与制程设计，故成本控制应该在设计阶段抓起，第一，在产品材料选用的阶段，要性价比最优的；第二，在产品结构确定的阶段，结构需符合大量生产的要求；第三，在产品流程的设计阶段，在结构的基础上设计合理优化的流程，保证产品的质与量。”
      当然，除了在产品设计阶段着重抓产品成本之外，产品的成本控制还得注意供应链、物流、销售等其他环节的成本控制，全方位进行管理，才能真正达到节省成本的效果。

低利润情况下更要建立良好的供应商关系

      企业控制产品成本最终是为了实现企业经济效益，是为了获利。而对于电子制造业而言，在日趋激烈的竞争中，产品受原材料价格的上升、产品质量标准提高、产品技术成熟等因素影响，其获利的空间越来越小。尤其在金融风暴的影响下，产品价格一跌再跌，企业利润受到严重的影响，不少企业在价格战中亏损甚至出局。产品成本控制能有效提高企业经济效益，同时，企业供应链的管理也起着重要的作用，尤其是供应商关系。但目前为了应对低利润，存在部分企业采取挤压供应商来获得更好的价格优势，实际上，这不是一个明智之举。从长远角度来看，建立持续良好的高效的供应商关系，能实现企业共赢的局面。
      骆小菁表示说：“只有用优质的材料和零件生产的产品，才是优质的产品；只有准时的材料供应才能确保准时的交货；要确保优质、准时的材料供应，没有持续、高效的供应商关系作保障是肯定不行的。”他指出，如果企业为了自身利益，把自已该承担的责任和损失统统想尽办法找供应商来算帐，并以此作为评价供应商的标准，这样做不仅损坏了自身的声誉，破坏商业环境，同时也会至使供应商最终无法承受压力而偷工减料，最终影响自身产品的品质，等于是搬石头砸自已的脚。“建立策略伙伴关系，才能持久地改善竟争力。”李国民也如此表示。
      “供应商是企业发展的良性战略合作伙伴，建立好的供应商关系可以提高供应商对生产企业的配合度，在交期、质量、成本方面都更能给与更好的配合，做出更及时灵活的反应，从而保障企业生产的顺畅和产出成品的质量。”杨先进如是表示：“挤压供应商引来的结果便是羊毛出在羊身上，对供应商价格的不合理挤压可能导致原材料、半成品品质的下降，从而影响产品性能或使用寿命。”因此对待供应商要采取公平合理的方式引进，通过对供应商进行合格评审，以合理的价格保障提供材料的质量和交期，和供应商采取平等交易，与供应商签订诚信协议等，寻求长期稳定合作、共同发展的模式，以达成双赢为导向，相互促进，共同进步。这才是企业可取之道。黄开洲对此也表示赞同：“对供应商管理应该视为合作伙伴，只有共赢，才能发展。”
      事实上，与供应商建立良好的合作关系，也能帮助企业有效控制成本，尤其在产品成本控制的设计阶段，让供应商参与进来，信息的共享，可以以最短的时间、最低的成本提供满足产品设计要求的部件，从而缩短新产品开发周期，这对于产品成本控制而言也是一大帮助。

低利润下实现效益最大化的唯一方法就是改变

      利润的日渐缩小是随着大环境的各因素改变使然，如何在低利润情况下实现企业效益的最大化呢？这个众多企业深思的问题。经过和各大知名企业探讨，可以总结得出，在当前环境下，要实现企业效益的最大化，就必须随着环境的改变而改变。一成不变的态度或者害怕改变带来更大的风险将使得企业停滞不前。
      “当前环境下，实现利益最大化的唯一方法就是改变，只有不断的探索，不断的改变，改变经营思路、改变工艺、改变管理方法、研发新的产品，企业才能永续经营，如果你现在去到一家工厂参观感受不到和一年前有什么改变，我认为这是很糟糕的事。”骆小菁如是说。他指出：“具体来说，要通过对制程不断的改善和优化，降低制造成本从而降低产品的总成本，我们把改善所降低的成本，直接体现在产品的单价上，让客户共享这一改善成果。通过机械化、自动化的改善，除了能够提高产量，减少制造成本的同时，其本身也是提高产品一致性，降低不良率的品质改善，因为自动化作业比手工作业更稳定。”
      另外，对产品的工艺变更、材料变更、工装治具变更、关键岗位的人员变更有着严格的管理流程，包括为了降低成本所作改善的所有变更，都必须进行变更前的评估和试验，制订详细的变更执行方案；并且视客户要求主动的向客户报告变更前后的区别，提供相应的测试报告和可靠性报告，得到客户的批准后才进行批量变更，以确保改善前后的产品质量和产品的可靠性，让客户更安心。
      杨先进则认为：“要实现利益最大化，必须企业管理和战略作出一定的调整。”实际上，这里所说的调整也是一种改变。他指出：“控制成本提高效率方面，要控制产品成本和管理成本，提高整体竞争力。借政策东风开拓市场，跟进“电脑下乡”及3G项目，不断开发国内市场。积极拓展海外市场，在全球经济复苏之前积极部署海外市场的开拓工作，以期随着经济复苏起步和发展。”
      黄开洲表示：“在这种环境下，更要注重优化内部管理，加强生产成本的管控，关注市场和客户的动向。”李国民认为：“竟争日趋激烈，毫无疑问会带来强烈的改善需求。当没有对企业体制与运营进行改善时，才会导致企业获利的空间越来越小。”

金融危机下做好成本管理能带来更大的利润空间

      任何时候，事物总有两面性，正如金融危机一样，如同一把双刃剑，就看你如何利用它。在金融危机下，更要注重成本管理，在成本管理上做得好的企业，能带来更大的利润空间，而成本管理不当的企业，将面临破产甚至倒闭。
      杨先进指出：“金融危机是一把双刃剑。成本管理做得好，各方面能达到开源节流，充分利用，不管是内部管理、开发生产、质量管理还是市场销售，都能在此过程中增强企业面对和抵御风险的抵抗力。而各方面改善后的优势将日益突显，企业在金融危机下增强的风险防御能力，规范管理、有效生产和反应能力能在经济复苏中带来更大更广泛的利润空间和市场竞争力。成本管理不当，在抵抗经济危机中耗费的能力过多，将使企业疲惫不堪，无法适应复苏后的大好势头，渐渐淡出行业领域，甚至倒闭。”
      他强调：“金融危机及时敲响了成本控制的警钟，使我们在积极发展的同时注意有效调整和管理，在内部管理和外部应对能力方面都形成了强大的防御力和方向。在此期间，公司集中主推适合市场的优势产品，进行组织结构调整，进行市场开发部署，在产品本身和公司管理上大下功夫，从而保证在良好的基础上更能快速发展，以适应新复苏的经济大潮的到来。”
      骆小菁形象地描述了金融危机，他告诉记者说：“金融危机的到来就像是原来平静的舞台上来了一只狼。”而作为企业，在有狼的舞台上生存唯一的办法就是使自已也变成一只狼。如何在成本管理上突破呢？他指出：“首先，加大了对人的投入，采用了更加科学的考核方式，并加大了培训方面的投入，让团队有更高的士气和战胜危机的信心，后面的事实证明，这种投入是取得了预期的效果的。其次是优化及加速内部的流程，在金融危机的环境下，各企业减少自身的库存周转，这样就更需要整个供应链运转的加速，以应对市场的需要；通过信息化的电脑系统，量化的评估每一个流程的周期时间，并不断的分析和改善。再次，原先计划体系显然无法满足金融危机形势下的需要，产销平衡已成为公司高层的重要关注指标。另外，市场的规划也作出了调整，最直接的体现是对外宣传的网站作了全面的更新。”
      黄开洲表示非常认同“金融危机是一把双刃剑，对于成本管理上做得好的企业来说，它能为企业带来更大的利润空间，对于成本管理不当的企业，将面临破产甚至倒闭”这一观点，他指出：“策略上需要开拓国内市场。”李国民则认为：“金融危机带来的改变是一个外在的环境。在企业的内部环境是靠公司的体制与管理来创造的，企业的生存环境也是优胜劣汰，故不变之变是改善内部的管理，提升企业的竟争力才是企业要做的。企业有竟争力才能在遭遇危机时变为转机，把握机遇提升市场占有率。金融危机带来外在环境的改变，所以在策略上由之前的快速扩张改为采取稳打稳扎，因为生存与发展才是企业的第一要务。”
      在利润空间日渐缩小的今天，来谈企业产品成本的控制有着重要的意义。通过与知名企业的共同探讨，我们知道，任何一间企业在激烈竞争的今天，要赢得企业效益，要实现利益的最大化，都离不开有效的产品成本控制，产品成本控制从设计阶段抓起，同时，也要注重与供应商建立良好的合作关系。尤其在金融危机这个特殊时期里，低利润的情况下，企业更应该学会随着环境的改变而改变，不断调整策略，实现企业效益的最大化。