由于全球性自由市场的日渐形成，科技尤以信息工具的发展日新月异，取代了以往传统的运作工具，使得经营企业内外环境的变化速度约为十年前的三倍，二十年前的十倍。亦由于这种经营环境变化的快速，客户对企业需求的速度自随之加快。 　　 因此恐龙式的组织架构，层层节制的组织功能，实在难以因应如此快速变化的环境、市场与客户需求；惟有高效能团队(High Effective Work Team)方可接受此种挑战。高效能工作团队建立的重要性不仅仅是一项组织型态的改变，更是企业竞争优势的必要条件。高效能工作团队不是新的组织型态，早在1960年代IBM为了研发其早期360系统，成立了所谓项目小组(Task Force)，到了现在，80%的美国前500大公司约有一半以上员工均为工作团队成员、美国68%的中小制造业在生产部门亦透过团队运用。由此可见，团队对于现代企业的重要性与贡献度，难怪管理大师(Management Guru)彼德杜拉克先生说：「企业组织不仅仅将以扁平化、信息为基础，且组成为工作团队」。根据调查，此一组织变革的认知已被美国44%人力资源最高主管所同意。 　　 高效能团队之关键概念 　　 高效能团队在美国虽业已普遍为企业与专家所接受，但在国内，虽有论述及名称偶尔发现于媒体，但真正认同及推行的企业并不多见，为提升我国企业竞争优势，BenQ Guru及其战略伙伴美商Besteam Management Consulting人力资源顾问群愿以专业和知识、认真的态度以及丰富的经验，将此一关乎国内企业未来竞争能力的观念呈现在国人面前，以求引起企业界与管理界的共鸣。 　　 一、 工作团队的定义：所谓工作团队(Work Team)，系一群以个别努力导致集体绩效大于个别绩效总和的团体。因此团体(work group)及团队绝然不同，前者是一群人，后者则为具有集体绩效的一个强有力的单位。前者典型地由管理阶层指导，后者则强调自我管理(self-managed)。 　　 二、 工作团队组织的要件：工作团队之组成，具有其特定组织要件，其主要者如下： 　　 1. 团队建立重视成员之专业与技能应具异质性，而非同构型；为此方可发挥团队成员之互补才能。 　　 2. 目标与策略之订定必需由成员参与，使其清楚而明确。 　　 3. 全体成员共同选择努力方向及途径；在共识建立过程中可能有不同「异」见，但可透过理性沟通加以达成。 　　 4. 全体成员分享目标达成之喜悦与激励，同时亦承担未达成之责任。 　　 工作团队为何具有高效能 　　 工作团队之形成不是目的，使其具有高效能才是目的。美国已有工作团队之企业颇多，但是否具有高效能端视团队之运作是否具有专业及成熟。笔者现以个人看法提供一些浅见。 　　 一、 高效能工作团队与团体的差异：高效能团队与团体最大的差异在于前者为一群具有共同组织承诺与使命感的人之组合，而后者为一群较具本位，以个别绩效为中心的人之组合，前者不独执行组织目标，且共同参与决定组织目标，不独承担工作结果的责任，亦享受工作结果的喜悦，后者虽亦分担执行企业目标的责任，但较少选择及享有目标努力途径，以及享有完成目标的喜悦及实质财务激励。 　　 二、 高效能工作团队之建立运作与激励机制：高效能团队虽以团队为运作方式，但企业内并非仅有一个团队，团队间之目标与绩效应有差异，因此，对此种差异应有必要的运作机制与激励制度，以供较优者获得必要的激励，较弱者获得必要的检视。因此就工作团队而言，个人的绩效并不像现行员工绩效评估制度一样那么强调，而以部门为重点，如以原有组织形成工作团队结构，则部门或单位绩效亦为员工调薪或奖金的一部份。 　　 三、 高效能工作团队使游手好闲的员工无所遁形：由于企业对工作团队的重视，使激励及奖酬以团队工作为重心，任何一位工作不力、逃避责任、遇事推拖的成员因其个人负面行为将造成团队整体绩效的下降而自有其它成员予以规劝甚至谴责。 　　 四、 高效能工作团队具弹性：在企业面对外界快速环境改变、对顾客要求立即反应必要性、传统的组织与科层的架构均难以因应，而工作团队以其成员的组成、责任感与荣誉心、在激励之下的工作态度，以及对团队的认同，均将驱使成员能对环境及顾客的需求动员资源，组合人员，针对重点做出立即快速，及具品质的反应。 　　 五、 高效能工作团队目标与工作设计由成员自己参与、设计及执行：以现行企业管理模式，员工的目标与工作设定大多为由上而下，员工因奉命而行事，而工作团队却由成员自己决定及执行。基本上人因受到尊重、参与，而付出较高的努力与绩效，会因自己的承诺而全力以赴。 　　 六、 高效能工作团队的成员具有高贡献度的条件：高效能工作团队的成员之组成有其特定的条件，诸如： 　　 专业的背景多元，可解决及面对多元的工作或问题。 　　 开放的人格特质，可接纳他人较佳的意见，而不坚持自我。 　　 清楚的角色扮演，可明白自己在团队中所承担的角色与任务。 　　 弹性的运作机制，可因企业所赋予的授权与自主性，随时面对环 　　 境及客户的需求作决策。 　　 信任的团队文化，可使团队成员不会因讲老实话而受到责难，亦 　　 不会因埋头苦干而受到不公平的对待。 　　 有限的组成人数：成功的工作团队并非无绝对的组成人数，通常 　　 团队以8到16人较具可运作性。透过对美国近400个工作团队 　　 的调查，平均的团队约由10个成员组成，而以8个为最佳。 　　 成员的遴选与训练：成员的组成并非来者不拒，应依团队的需求 　　 与成员个人的条件相结合；然后施之以「如何建立高效能工作团 　　 队」训练，事先对成员作自我知能武装及自我心理准备。 　　 七、 高效能工作团队负责人角色的改变：传统的企业主管对规划与预算、组织结构与人员任用、资源获致与运用、以及绩效之控制与问题解决均事必躬亲。但工作团队不需要传统管理者，而有赖领导者，他的责任在设定方向、取得资源、整合队伍、组成团队，激励及鼓舞士气，不必事必躬亲，只看结果。 　　 高效能工作团队四阶段 　　 高效能团队不是一蹴可成的，它需要经历一定的发展及磨合： 　　 一、 养成阶段：主要特征为对团队期望颇高极欲有所做为，同时面对新工及人际的互动有若干焦虑感，试探新环境中其它成员并企图对自己寻找适当的定位，人际间的关系客气但疏远，在进入团队前的角色权责仍然为主要的角色，大多事务的推动均仰赖正式的指挥关系。此阶段之主要挑战在于成员选择及角色的厘清，形成目标并设定群体行为的规范。 　　 二、 不满阶段：主要特征为成员期望方式与实际运作现象脱节，偶有失望。对于大量仰赖职权心生不满，对于团队目标、任务及行动计划不尽如己意，有挫折感，觉得无法胜任且怀念以前工作与不知何去何从，进而对领导者及其它成员抱持敌意，时有冲突，希望能够展示自己的才能以求引起注意力等等。此阶段之主要挑战在于有效的会议主持技巧、人际沟通及谈判的技术、各种团队运作需要技能之辨认及提供教育训练、成员间的互动关系及冲突处理，并抒解成员的心理压力。 　　 三、 协调阶段：主要特征在于平衡成员间的认知失调现象，在对立与敌意中发展出了建设性的冲突方式，展示出更多成员间的信赖、支持与尊重，更多的开放及互动及发展出团队的语言，而使工作同时充满乐趣。本阶段之主要挑战在于发展群体决策及解决问题的技能，并能适当授权与授能，进行工作的教导与指导。 　　 四、 生产阶段：主要特征在成员已对于参与团队活动感到兴奋，并关心团队的表现，互相扶持并展现信心及绩效，能在极度的工作压力下，呈现出极快乐之工作气氛。本阶段之挑战在于绩励方法及制度之设计、绩效评估的方法，组织经验的累积及传承，作业程序的形塑及再造。 　　 高效能工作团队有赖于人力资源管理制度之配合 　　 高效能工作团队之建立，不独为企业经营与管理者观念的改变，亦是员工认知与行为的改变，因此人力资源管理制度必须随之作重大的调整与因应。 　　 一、 人力资源管理理念与战略：传统的人力资源管理理念与战略均依原有的企业文化、核心价值、经营理念以及目标管理与策略规划而制定，在建立工作团队时，这些经营层原有的理念，及经营结构自应随之检讨而作必要之改变。进而，人力资源管理之理念及战略自必需要重新检视随之作应有之修订。 　　 二、 薪酬制度：由于工作团队人员之选定、专业之互补，授权程度之提高，每一成员对企业贡献度之强化，现行薪酬制度可能较为僵化。应检视其弹性程度、职等及职称之适用性、岗位说明书及岗位评价之内容及因素是否需要调整，以因应固定与变动奖金比率是否进行调整，以达到岗位贡献度、员工贡献度因增减而形成新的公平性。 　　 三、 团队和成员绩效与激励制度：由于团队对市场及客户问题快速反应，以激励实时原则，可调整对团队激励方法，亦因更重视团队绩效，而非个人；对团队(或部门)绩效评估则将更形重要。 　　 四、 人才征聘制度：由于对团队成员个人条件的需求有所不同，征聘制度则应对员工的团队合作、沟通技巧、人际关系、谈判技巧、目标管理、自我管理及压力舒解等更加重视。 　　 五、 主管及员工教育训练制度：由于工作团队对主管及成员的要求与旧有者大不相同，因此企业内之各阶层教育训练体系及架构应重新调整，除管理阶级加强领导、授权、会议管理、目标管理外，员工对前项应具备之条件遇有不足或需要强化时，均应列入训练架构及需求，以便规划及实施。 　　 六、 组织架构更具弹性：工作团队之基本观念与既行科层式理论架构大不相同，人力资源专业人员自应了解及熟知其差异，以便适时提供组织变革，组织发展之建议及配合，使人力资源部门真正成为企业战略伙伴。 　　 七、 e-HR系统化为必走的路：高效能工作团队之运作，必须以高效率人力资源管理行政类(HRIS)及专家类信息系统(e-HR Expert System)相配合，以提升人力资源部本身的效能，使与企业所追求的高效能一致。