世界上大部分决策实际上都是非理性的，这对于我们来说似乎是一个很难接受的现实。因为我们中的大多数属于迷信理性和崇拜科学的一代，理性和科学被赋予了更多价值判断意义。而事实上，理性和科学只是众多人类获得知识和智慧的方法中的一种。 首先需要澄清的是理性和非理性概念。理性主义有几个基本论点，第一，人是理性的。理性的人们会做出出于自利 目的、争取个人利益最大化的决定。第二，人们如果能够投入足够的努力用以搜集信息，运用恰当的分析，外部世界和组织本身状况是可以预测的。此外，理性主义还会认为，一旦世界是可以预测的，一个组织的中央权力机构可以做出代表所有利益方的决策；最优的决策可能是惟一的等等。 非理性主义并不意味着俗话说的“胡来”，本文的非理性指的是被准确定义了的理性主义以外的管理思潮。笔者相信非理性主义比理性主义包含的范畴要大得多，比如，它包含了比利益或者利润最大化更多的目标；包含了比一个世界是可知的更多而且更现实的看法；包含了对理性决策工具可靠性的怀疑；有时，它甚至不相信真理的惟一性。 非理性决策的典范 当上世纪 八十年代初刚到GE时，GE是一个规模庞大、多样化的制造公司。通过十年以上的收购兼并之路，GE是一个几乎无所不有的公司。但杰克·韦尔奇做出了 各个业务要在各自行业里做到“不是第一， 就是第二， 否则就退出”的决策。 我们一定不会认为这是一个理性的决策。理性决策一定会将各个业务做出分析，一定会有很多还不是第一或第二的业务会被认为有增长潜力而被保留下来。 大量的跨国公司对中国的投资也是一样，一窝蜂拥到中国。几天前，一位著名跨国企业的供应链总裁谈道，按照理性主义投入产出的分析，没有一家跨国企业在中国是可以挣钱的。但是，现在很少有几家企业对进入中国市场后悔。如果现在你再拿出这些公司来中国前对中国市场的分析看一看，恐怕会觉得很好笑。笔者对这一现象的分析体会是，中国的增长大多来自制度的变化。而理性主义的分析工具，即使有用，也只是适用于比较成熟的市场环境。 另外一个是中国企业走出去的例子：TCL通过和法国汤姆逊合资建立具有国际竞争力的世界级企业。李东生在TCL－汤姆逊电子有限公司成立后的几个月还表示，最担心的是两个公司业务整合能力和TCL的管理能力，并且说我不能等什么都准备好了再行动。有人会因此指出，李东生对组织本身没有把握。但理性主义以外的思路是，这种把握一定是必要的吗？ 李东生在TCL－汤姆逊电子有限公司成立后的几个月还表示，最担心的是两个公司业务整合能力和TCL的管理能力，并且说我不能等什么都准备好了再行动。有人会因此指出，李东生对组织本身没有把握。但理性主义以外的思路是，这种把握一定是必要的吗？ 现在很火的MBA 商业教育也很有趣。 在美国，到底是成功的CEO们成就了MBA， 还是MBA成就了CEO们，是一个很有意思的问题。 对此，笔者的看法是， MBA只是对一个原本就可能成功的人，贴上MBA的标签。对MBA有一个经典批评是这样的： 如果按照哈佛MBA的入学标准招100个学生，然后50个人上MBA的课程，另外50 人每天打球。两年以后，这100个学生都拿到了MBA 毕业单。再过5年，你去看这100 人的工作表现时就会发现，50个打球的学员和50个上课的学员在工作业绩上没有任何差别。实际上，MBA的意义不是在于学了什么、教了什么，而是在于它的入学标准。它的奥秘就在于将本来就有很大成功希望的人招进来“培养”。如果MBA教育能从民工队伍中招100人培养成MBA，才能体现它的真正价值。而按照理性主义的思维，投入和产出关系不应该是这样。 教育投入与产出的关系在中国就更有意思。在浙江富起来的人中，不用说读过MBA，许多甚至连小学都没毕业。笔者一位留学时的博士朋友，是从浙江农村苦读成才的。他曾深在感触地说，浙江的小学同学聚会，大部分都开奔驰和宝马；大学同学聚会，就没什么好车了；而博士同学聚会时情况就更“惨”。 比尔·盖茨中途从哈佛掇学，在我们看来肯定不是一个理性的决定，但他的成功是不容置疑的。比尔·盖茨掇学时不可能规划想象着一个微软王国，他更多的是受兴趣的驱使。以他的学历，IBM可能都不会录用他，但IBM的一份事后在公司内被追究责任的外包合同却成就了一个天才和一个行业。前几年， 中国的教育者却想将一个非理性的行为理性化，开始鼓励在读研究生创业以培养中国的比尔·盖茨。笔者以为，这无异于守株待兔。 浙江私企老板只是一笔一笔地谈生意，他们并没有在肩扛装满廉价电子表的编织袋时幻想着今天十几亿资产的企业。互联网的最初设计者在设计互联网的雏形时也不曾考虑它今天巨大的商业价值。如果他们当年是请著名的咨询公司做出战略设计的话，我们可能就没有今天的互联网了。IBM在分享比尔·盖茨 帮助做大的IT大蛋糕里也应该算是受益者。虽然IBM为自己可能失去的机会懊恼不已，但微软不可能在IBM 内部诞生。都是理性决策惹的祸？ 信息分布不均匀：理性决策的软肋 笔者认为，理性主义决策如果有用的话，也是十分有限的。1982年，在IBM发布生产第一台个人电脑时，IBM预测全球市场规模大约是30万 台。但十年后的1991年，市场已安装的是1.1亿台。理性分析让自己陷入这种尴尬境地的例子比比皆是。 互联网的最初设计者在设计互联网的雏形时也不曾考虑它今天巨大的商业价值。如果他们当年是请著名的咨询公司做出战略设计的话，我们可能就没有今天的互联网了。 这些理性主义的失败和非理性的成功是有原因的。 理性主义假定世界是可知的， 未来是可知的。这种假定是太强了，假定太强是说明你的道理太弱。 诺贝尔经济学奖获得者哈耶克曾对理性主义有过深刻的批评。他认为， 世界发展的很多重要的东西都是非理性的。他指出，理性主义依赖的假定， 即信息可以被集中来帮助决策，这是不现实的。哈耶克认为，信息的分布是不均匀的。好的经济组织制度设计只能去适应这种信息不均匀的分布。 哈耶克和杨小凯都认为，在信息不完善时，有些非理性决策可能是最优的；而理性决策可能会给出误导的决策。这是因为目前我们所具备的理性分析工具乏善可陈。有的非理性观点认为，企业的战略是不重要的，重要的是明天你还存在；也有的观点认为，如果有战略，那么它们的选择是很多的，你可以凭直觉做出选择。哈耶克和杨小凯十分重视商业制度环境下，职业操守、道德、宗教等对企业成功的重要性。 理性主义往往太注重行业的综合分析，张口是趋势，闭口是增长率，而浙江温州的民营企业的老板们从来不谈这些概念。哈耶克认为，综合数据没有太大的经济意义，只有在特定时间、特定地点的信息才是有意义的。温州老板利用的正是这样的信息：一个温州打火机的差价恐怕不是MBA感兴趣的话题，可这正是一个温州老板赖以发家的惟一重要信息。 抛开理性主义的思维框架，我们可将跨国公司蜂拥到中国投资的现象看成是一种“群聚效应”。企业不用自己分析投入、产出，只要看看竞争对手在干什么。 “有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”，恰到好处地说明理性决策的无奈。