成功管理供应链，建立现代企业物流采购平台
[前 言]：
在供应链中，供应商的慎重选择、供应链各要素的协调与统筹都是影响供应链管理成功与否的重要因素。想要建立高效、成功的供应链就必须注意这些要素，并采取相应的管理措施，对其进行妥善的安排与协调，发挥其最大的功效。本期国际采购，我们就选取其中几个要素进行介绍。
                          ■本刊记者：亚楠

慎重选择供应商

想要成功进行供应链的管理，选择合适的供应商是非常重要的，那么，在选择供应商时有哪些注意事项？有哪些该做，哪些不该做？
首先，选择供应商时不要过分注重价格，记住“一分钱一分货”的老话，不要相信讨人喜欢的回答。如果一个供应商没有看见任何问题，如果一个供应商保证会一切顺利，那你就该赶快逃跑了。如果他们不准备现在和你沟通问题，那么他们以后也不会。
如果立刻接受了拒绝，就不要再回去。有一些供应商在被拒绝的时候的态度类似于参禅，这些供应商坚信那些对他们说“不”的客户将来会发现自己的决定有多愚蠢，而且这些客户会回来苦苦哀求的。
筛选供应商时要“用更广泛的”眼光来挑选供应商。如果你找到了一家有“宽度”供应商，你就找到了能够帮助你提供计划、产品、实施和支持的人，他们能够帮助你取得这个项目的成功。为了找到有“宽度”的供应商，有如下建议可供参考：
（1）对你的整个商业策略要有充分的理解。为了让供应商能够理解你的整个商业策略，起码应该有一个商业策略。换句话说，不要什么工作都要供应商来完成，比如为现有的网络增加一个文件系统。不要购买一些现在已经很便宜的东西，要寻找一些能够更加持久的东西。
（2）不要从那些只依靠一个人完成工作的供应商那里购买服务。如果在一个特定的环境里没有太多选择，不如出去雇佣一个人来做同样的工作，这样会便宜得多。而同时，风险却是一样的。特别要注意躲开那些声称某某将要负责这个项目的供应商，你应该选择那些依靠多个人完成工作的公司。这意味着如果有人离开，其他的人同样能够完成他的工作。
（3）不要选择那些给员工过多压力的公司。应该要了解供应商的员工是否被压榨得太厉害了，很多供应商雇佣了一些非常好的员工，但是却规定他们要达到不现实的“工作时长”。他们希望员工的时间90%，甚至100%都在产生可见的效益，这就意味着这些公司的员工没有任何时间--除非是他们的私人时间--能够被用来坐下来思考一下他们的工作，并学习新的技术。很多IT公司通过从员工身上不断获取收益的方式把员工榨干了，这可能导致员工频繁的流动--这是采购人员需要注意避免的。
（4）解决问题的能力。如果一切顺利，任何人都能干好工作，需要了解这些人会如何处理可能出现的问题。但了解供应商在你的项目中解决问题的能力不是件轻松的工作，毕竟，每个供应商都会告诉你他们拥有最好的解决问题的能力。
（5）选择有实力的供应商。建议选择那些已经有几年历史、并且口碑良好的供应商。即便是已经有几年历史的供应商，也可能有了渐渐衰退的迹象。注意避免那些“在技术上还在哑哑学语”的新手向你兜售那些“不成熟的计划”，即使这些策略听起来也很不错，因为项目不会仅仅有个好的策略就可能成功，项目的成功，是因为有人能够把这些策略实现。
（6）适应性。对于供应商来说，这意味着能够在项目实施过程中根据环境的变化做出调整。例如，一旦一个项目已经启动了，如果供应商发现有一项新技术能够更好地完成这个项目，供应商就应该能够做出调整。你应该选择那些能够把新技术带到你办公室来，并且知道如何把它们同整个计划糅合起来，从而完成你整体目标的供应商。而应该淘汰的供应商是那些仅仅因为双方没有规定，就对新技术视而不见的公司。
（7）选择适合的供应商。人们倾向于那些同自己内部价值系统合拍的供应商，寻找这样的供应商很困难。因为，对于上一个项目合适的供应商不一定这次也合适。一定要确保选择那些不仅是对于公司，更要选择对于项目合适的供应商。
（8）检查支持协议。缩小可供选择的供应商范围的一个方法是只考虑那些能够提供比较好支持的公司，当系统出问题时，好的支持就显得格外重要，所以要问问支持服务。
（9）了解你的升级选择。每个人都会说你可以升级你的软件和硬件，但是这些话的可信程度却各不相同，这取决于你说所的供应商和服务。有远见的IT经理只应该选择那些同样关注未来的供应商，只有他们能够在客户做好准备后就立刻升级系统。
（10）保持简单，寻找提供可升级解决方案的供应商，对于每种技术，只选择这一领域内顶尖的供应商。反之就会在网络上引起混乱，并且增加供应商的数量，加大选择的难度。

成功供应链管理的三大重点

随着对供应链管理研究的不断深化，国内企业虽然已经开始重视对采购与供应链的管理。但对建立什么模式的供应链等问题，大部分企业相当模糊，没有把供应链当成一种战略关系与增值过程来看。
供应链的成功管理不是偶然的，它需要整个公司各部门以及外部供应商和服务商的共同关注和努力。物流涉及公司的每一方面，所以供应链管理在方法和范围上必须是多维的。这就关乎到了流程、人和技术。不管你是批发商、零售商，还是制造商，你都需要处理好这三个重点。同样，如果您的公司实施的是精益生产策略，那么您也需要向敏捷、灵活和协同生产方面转化，当然也要处理好这三个重点。
第一，流程：流程指的是为某一特定目的，诸如满足顾客需求，而采取的一项运作、一系列活动。客户对供应商的期望越来越高；不论你的公司规模有多大，也不论你处于什么行业，这都是既存的事实。并且，供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。
供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、采购、客服、销售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时供应链流程也是一个逆向的过程——从满足客户订单，到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。
流程有它的构造，这与一些公司所说的流程不同，他们所说的流程可能只是一系列重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准，这些标准对于流程所要完成的工作都有其自身的理解。虽然流程有其相应的标准，同样，它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。
第二，人：组织由人构成，人对供应链的成功非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能，需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运作方法。他们对每天的作业应该有战术上的见解，而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展，他们应有战略眼光。
个人成功对于组织文化也非常的重要，影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司的运作方式。组织文化可以是流程的推动力、也可能是抑制剂。如果公司目光短浅，这就会对公司的响应能力产生消极的影响。
同样地，如果组织的设置是层级式的，那么就会给水平式的供应链流程制造障碍。组织模块会使供应链流程产生中断。每个模块都有其内部目标，并共同来完成供应链流程。尽管供应链流程关注的是顾客、销售规划、物流和财务，在各个功能领域它们可能都会实现最优化，但是这可能只是流程的局部优化。
第三，技术：供应链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程要是过分强调软、硬件，而不是目的的话，那它确实可以被定义为技术。
供应链管理软件在销售时，可能被宣称为解决供应链问题的灵丹妙药。这就导致了用户对这些软件的过度期望，而伴随着软件的安装使用和实际上达到的结果，随之而来的又是失望。每家公司都离不开供应商管理，你要么处理供应商关系，要么你自己就是供应商。供应商管理是整个供应链中的关键部分，而且它必须与满足顾客需求的目标相结合。
提高供应链的可视性是实现供应链管理有效性的切实方法，而且它也是供应链入库作业中最需要的。在整个供应链中，入库作业非常复杂，而且涉及重大的财务责任。众多的采购定单，众多供应商从多个工厂和仓库中发出的不同货物，这些货物从本国或其他不同国家的港口或机场发出，这一复杂的过程在管理上无疑是一项重大的挑战。再加上不同的文化、时区和商业习惯，要实现全球供应链系统的可视性确实不是一件容易的事情。
供应商管理作为入库供应链管理的一部分，需要流程、人和技术。它需要一个流程，而不是一系列采购定单的处理。它需要有眼光、有技能的人才，需要他们对一系列复杂的因素进行管理、与合作伙伴建立协同关系、处理因销售和其它事件带来的采购需求变化。这就要靠技术来获取采购定单、供应商以及运输货物的可视性；而利用意外事件管理来处理所有可能发生的突发事件也需要技术支持。
供应链的成功离不开流程、人和技术。它给公司的目的做了定义，使所有的供应链参与者了解什么才是真正需要的。这也给处理突发事件、适应变化提供了足够的敏捷性。

建立现代企业物流采购管理平台

供应链的管理现在已经成为制约企业生存与发展的核心要素。其中，如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源也是现代企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战略中占有攸关重要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。
建立现代企业物流采购管理平台就应该按照“强化管理、理顺职能；明确职责、规范业务；杜绝腐败、降低成本；高效运作、增加收益”的原则来进行。物流采购管理操作平台(系统)应由以下七部分组成 ：
一、采购计划与预算子系统：采购预算是采购部门为配合公司年度销售预测或生产计划(包括产品品种、数量)，对所需求的原料、物料、零件等数量及成本做详实的估计，以利于整个企业目标的实现。采购计划与预算是企业年度预算的重要组成部分，它的建立要以年度生产计划、用料清单和存量管制卡为依据，设定物料标准成本指标体系和监控价格涨跌变化之规律，针对现实状况进行必要求调整，实行动态滚动管理方法，提高采购计划与预算子系统在实际过程中的准确性、实用性和可操作性。
二、供应商开发管理子系统：正确考查、评估、认证和选择适当的供应商，是物流采购工作成功的关键。供应商的开发是为今后采购工作的顺利进行打下坚实的基础，为此，供应商的确立必须成立评选小组，确定科学、合理和系统的评审项目，一般包括经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标进行评审，把合格厂商按A(最好)、B(良好)、C(较好)分级建立档案。每半年重审评估一次，根据《供应商评估制度》，从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、履行合约的承诺与能力等得分高低重新划分调整，进行动态管理，没有终身制，把供应商开发与管理有机结合起来，实现采购环境的最佳选择。
三、采购物流子系统：是指任何物品从卖方(供应商)到买方场所(公司)进行的转移活动，应包括：包装、装卸、运输、存储、配送、信息和管理等方面的内容。采购物流子系统由包装运输物流、暂存检验物流和物料入库物流三部分组成。采购物流子系统的结构是由位移载体、存放载体、位移路径构成。如何设计一个有效的采购物流子系统，并且使之运作富有成效，是现代企业迫切需要解决的战略问题之一。优化采购物流子系统必须把握好以下几个环节:送货计划性强，批量规模采购合理，协作配送效率高，物流路径最优，信息电子网络化管理，最终建立企业的采购供应链模式，从而使之快捷高效的运作。
四、采购绩效评估子系统：包括采购部门目标绩效考评制度，采购人员绩效考评制度，供应商绩效考评制度。在建立采购绩效评估子系统时，要正确、重点设定与选择最能反映和代表采购绩效的指标体系，明确绩效考评的目的、原则、程序与方法，合理选定考评人员和设置考评机构，正确及时反馈考评结果和认真搞好考评工作总结，保证考评内容重点化、考评指标定量化、考评手段科学化、考评结果客观化。一般来说，采购组织绩效指标体系包括采购(计划完成及时率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(价格差额比率)、采购周期、供应(供应准确率)、库存(库存周转率)、服务满意度等，与供应商绩效指标体系和采购人员绩效指标体系是有所不同的。企业如能建立部门绩效子系统，并持续进行评估，就能及时有效地发现工作中存在的问题，制订改善的措施和解决的方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。
五、采购(资讯)信息子系统：由资料数据库存、业务操作系统、业务管理系统、决策支援系统、电子商务系统五个部分组成。为了迎接全球电子化的挑战，企业界导入或引用电子商务已是大势所趋，更是提升其竞争力的有效手段。采购信息子系统的全面导入不仅可以提升采购效能，更重要的是能够给采购部门及整个组织管理带来明显的收益。现在企业经常使用的是ERP(企业资源计划系统)，这能使我们获得更多、更新、更全面、更精确、更及时的资讯，利用这些资讯拓展采购视野，帮助我们在与供应商谈判时掌握主动权，提高工作效率和改善作业流程，有更多的时间放在采购策略和绩效提升等重要工作上。
六、采购管理制度、工作标准、动作程序与作用流程子系统：为了全面、准时、有效地完成物流采购工作，实现生产计划、物料需求计划同物料采购三者之间的同步运作与均衡制造，达成整个组织的目标，必须以完善的管理制度，明确的工作标准，适用的运作程序和合理的作业流程为前提。在这里我们把采购管理组织分成四个层次：一是管理制度，主要是制定解决采购组织部门的方向、关键与重大的管理问题；二是工作标准，按工作岗位拟订、衡量工作做得好坏的基准，是用于检验考评工作人员是否称职的依据；三是运作程序，规定物流采购工作层面各接口环节的运作程序;四是作业流程，更为详细地制定出各项具体业务的作业流程图，明确指导采购人员按作业流程正确执行工作指令，及时完成本职工作任务。这些都是物流采购系统规范化管理的基础，有利于采购管理工作全面走上正轨。
七、采购策略规划子系统：包括采购政策(大政方针)策略规划、成本价格策略规划、采购品质策略规划、支持供应策略规划、环境变动策略规划和存储策略规划等。全球经济竞争日趋白炽化，促使企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展的最佳策略，并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的重大问题。正因如此，实施采购策略规划之目的是通过策略性的规划管理，从企业长期经营目标出发，结合外部采购环境的变动，并分析企业所处的内外环境优劣因素，以求利用自己的长处和抓住外部的机遇，克服自身的弱点和规避外部的风险，采取积极的对策迎接挑战，使企业采购活动由被动变主动，化劣势为优势，从而使企业在未来的发展中获得良好的采购收益。