“当时我们没有国家的计划、没有国家的立项、没有国家的资金，不是不想要，而是在那个阶段，像TCL在惠州这样小地方的企业根本就靠不上边。”在回顾TCL集团的成长轨迹时，TCL集团董事长李东生如是告诉记者。 
　　 
    27 年前，在中国改革开放的大潮下，TCL集团于广东惠州成立，并在日后发展壮大成为中国消费电子行业内有着独特气质的明星企业。 
　　 
    从上世纪80年代的“不等、不靠、不伸手、靠自己”完成原始积累，到上世纪90年代第一个突破旧体制，完成营销模式、业务模式和经营体制的变革，再到21世纪毅然迈出中国企业“走出去”的第一步，并在国际化运营遇挫后迅速完成自我修复，TCL的每一步都透出“敢为天下先”并且务实创新的基因。 
　　 
    TCL从小到大的27年，正与波澜壮阔的中国改革开放30年相同步，而TCL迈出的每一步似乎都走到了改革开放政策推进的前面。 
　　 
    尽管每一回的“第一次”都面临着巨大的风险和舆论质疑，特别是当2005-2006年跨国并购遇挫时，环绕在TCL周边的杂音到了最高潮，然而作为TCL由初创至今的全程经历者，李东生始终坚信“TCL将成为全球领先的消费电子企业”，在每一次的变革中掌舵着TCL的航程。 
　　 
    捕捉先机 
　　 
    从诞生之日起，“灵活、不教条、务实，不空谈，大胆实践，探索、创新；开放透明；不等、不靠、不伸手，靠自己、靠严格、靠制度”等原则就已深入TCL的骨髓，并成为了TCL的基因。 
　　 
    李东生用“务实”和“创新”来概括TCL基因。在他看来，上世纪80年代创业期时，TCL就已率先走上了真正的市场经济道路——申请银行贷款创办企业，甚至是向香港银行贷款，这些在当时的政策环境中都是不可思议的。 
　　 
    正是由于缺乏先天条件，TCL的创办者从一开始就选择了“租仓库、厂房、银行贷款”等同时代人难以想象的办法，自己创造条件来上马能赚钱的项目。 
　　 
    李东生向记者表示，其实当时到银行贷款不难，因为当时的地方银行是由当地政府领导，到香港银行贷款难度也不大，只要当地领导出面即可，1985年TCL成立电话机合资公司时，中方出的63万美元就是向香港银行借的，“当时的银行方面感到很奇怪，他们问我们为何不申请国家项目基金，因为贷款要支付利息。” 
　　 
    在李东生看来，80年代的中国依然处于短缺经济时代，有需求的项目2-3年就能收回成本，TTK的磁带业务甚至当年就收回了成本，在这样的情况下去申请国家基金，走程序也要2-3年，而这可能错过了最佳的市场时机，后来，TCL于1985年上马的电话机到1991年时已经做到了全国最大。 
　　 
    在从计划经济走向市场经济的过程中捕捉机会，这成为TCL发展中第一个阶段的重心。 
　　 
    在进入TCL第2个10年的发展期后，TCL开始在建立市场营销网络和树立品牌上发力。 
　　 
    李东生回忆说，1992年前后，公司聘请专业咨询公司率先引入了CI系统，而当时大家都不知道什么叫CI，“花40万做一个CI册子， 尽管当时大家很难理解，但我们靠此把TCL品牌规范了起来。” 
　　 
    与此同时，在上世纪80年代末90年代初的三角债危机中，TCL的音响业务出现了超过1000万元的坏账，当时作为家电主流渠道的各地五交化公司因为运营不善濒临破产，为了规避风险，TCL率先在国内建立了自己的销售网络。1991年，从上海开始，TCL各地的分公司开始了全国布局，至今这一渠道模式依然发挥着重要作用。 
　　 
    TCL还率先完成了业务模式上的创新，在进入彩电领域初期，资金雄厚的TCL选择了与有生产能力的外商合作切入彩电业务。1996年，TCL又开始通过资本并购快速完成了产能扩张——1996年兼并深圳蛇口的陆氏公司，1997年收购河南美乐，接着收购内蒙的彩虹和无锡虹美。 
　　 
    李东生表示，当时TCL这种快速扩张的模式非常有创造性，在一直没有国家资源投入的情况下，TCL如此快的发展和当时的模式有关，到1997年改制前，TCL已经完成了超过3亿元的净资产积累。 
改制摸索  
　　 
    “TCL创业初期的领先都是特殊环境逼出来的。”尽管如此，李东生表示，随着企业的发展，之后的经营体制改革和国际化运营必须是要在经营中慢慢体会。 
　　 
    对于TCL发迹的惠州，李东生一直有着很深的感情。他告诉记者，TCL最初的发展与惠州特殊的环境有关，作为改革开放比较早的地区，惠州对TCL最初的合资项目提供了机会，但由于经济基础薄弱，惠州无法给TCL提供直接的资金支持，正因为这样，TCL只有靠自己闯，“这好比是，无产阶级的革命性比较彻底，因为已经没有什么东西好输的。当时我们就有这种劲头，反正当时啥也没有，就没有什么可输，那就铁了心干”。 
　　 
    正是这种劲头让TCL闯出了一片天地。在此过程中，惠州当时的政府也提供了包括银行贷款、土地和工业扶持政策等条件来支持TCL，其中最重要的是，TCL最为人津津乐道的经营体制改革便是在当地政府支持下提出。 
　　 
    李东生向记者表示，在TCL做到30亿元规模的时候，自己便注意到企业的体制改革迫在眉睫，因为公司比较小的时候团队也不大，所以可以靠直接的沟通管理，但当规模越来越大时，一定要靠一个体制，而不能靠一个人。 
　　 
    1996年前，TCL只是一家普通的国有全资企业，但事实上，当地政府在过往15年当中并没有过问过公司的业务，而是完全授权给TCL，但在体制方面，这种授权是没有标准规范的流程，只是领导人的一种观念和意识，公司没有董事会，没有相关责任的问责和追究。 
　　 
    李东生表示，因为惠州政府在账上也没有这笔投资，原来都没投过钱，所以这一切无论从政府管理的角度，还是从企业运作发展的角度，都需要对企业这种体制做一个梳理，“当时也有很多企业开始做这个工作，给我们影响比较大的是联想在1993年提出把35％的股份给管理层。” 
　　 
    在这样的情况下，当时的惠州市长李鸿忠找到李东生，希望TCL能先制定一个企业体制改革的方案，但一定要有利于企业发展，并且合法合规。随后，TCL花了几个月去调研已经改制的包括联想在内的企业，并研究了相关的政策法规。 
　　 
    当时的法规存在着空白，在TCL的改制模式中，所有的做法一定不能和法规有抵触；在一些法规空白的地方，本着有利于企业发展、有利于各方利益平衡的原则，TCL的探索在某种意义上反而促进了国家相关法规的完善。