让我们做得更好——访飞利浦照明电子亚太区采购及供应链经理皮晓峰
"采购不再仅仅是一个辅助的职能部门，它已经上升为一个管理的职能。"皮晓峰说道……然而，时至今日，很多中国企业的采购流程依然是零散的、本能反应式的，缺乏系统性和整体性，因而很难在企业整个流程中发挥出应有的效率。面对国际强手的竞争，中国企业在采购流程的效率方面明显处于劣势地位，因而大大降低了中国企业在国际竞争环境中的竞争力。
本文采访了飞利浦照明电子亚太区采购及供应链经理皮晓峰，对飞利浦以及皮晓峰本人在信息经济时代的采购理念及其自身在采购方面的经营管理实践进行深入的分析报道，以求为中国企业提供一些改善采购流程的新思路，同时也促进作为零部件供应商的电子变压器行业企业更加深层次的了解变压器整机用户的采购理念与采购实践。


关于飞利浦照明与皮晓峰
飞利浦电子(中国)集团隶属于荷兰飞利浦电子集团，目前负责飞利浦在中国所有的投资和发展，总部在中国上海。飞利浦电子集团在中国大陆有24家合资和独资企业，员工25000人。遍布上海、北京、江苏、广东、湖北等地区，在香港地区拥有11家附属公司，两家联营公司和3家工厂，在澳门还有一家独资公司。
作为飞利浦支柱产业之一的飞利浦照明，多年来，凭着在科技及市场策略上的不断更新，迄今已取得世界市场上的领导地位。今天，飞利浦供应的照明产品有各种普通灯泡，节能灯泡，石英灯泡以及各种适用于消费者和工商场合的灯具，品种齐备。依靠自身雄厚的技术，产品优势，飞利浦为中国各类建筑项目提供了很多专业照明设计和高品质的灯具。飞利浦照明电子集团公司其亚太区的采购中心设在上海，负责属下4个制造厂的所有采购工作。"采购是制造业利润源泉之一。"飞利浦照明电子亚太区采购及供应链经理皮晓峰这样定义其工作的价值。
近几年，关于皮晓峰的观点访谈频频见诸报端，其中不乏采购管理之典型代表内容。皮晓峰的工作经历非常精彩，在他任职飞利浦之前，曾在两家知名国际公司的中国公司担任过采购工作。他成功的采购工作经验，给我们的启示是多方面的：在采购一线，他有着与供应商打交道的深厚经验，深刻地理解并体会采购管理的实际意义与作用，作为采购管理者，他丰富的专业经验和深刻的洞察力，得到了很多内业人士的赞同。另一方面皮晓峰善于思考，能够将采购方面的成功经验注入“采购管理”这个年轻、活跃的“学科”中，正如皮晓峰所说，衡量一个采购部门的成功，不仅要看采购部门给企业带来了什么优势，而且还要看采购给这个行业带来了什么新的东西。
现在他偶尔在一家电子行业网站客串供应链论坛的主持人，极具说服力的观点与实践经验，让很多参与论坛的人尊称他“老师”。

面对国际强手的竞争，中国企业在采购流程的效率方面是否处于劣势地位而大大降低了中国企业在国际竞争环境中的竞争力呢？建立高效率、低成本的采购网络，是否已经成为中国企业不得不认真思考的核心管理问题？

“采购作为一门学科的话，在中国发展的时间很短，而且没有专门的管理学、没有专门的课程来研究。”皮晓峰说道：“我在摩托罗拉供职5年，了解过很多供应商，也与很多企业的采购部门沟通交流过，因为行业内没有一个明确的定位，所以采购管理一直未能形成一个系统的、完善的管理学科。”
皮晓峰告诉我们：在企业发展时期，大大小小的企业，从管理层到基层，提及最多的就是“成本”。 作为企业的一项重要业务活动，采购的成本控制和效率改善意义重大，因为在大多数企业，产品和服务的采购是最大的支出，占企业总收入的一半。然而，时至今日，很多中国企业的采购流程依然是零散的、本能反应式的，缺乏系统性和整体性，因而很难在企业整个流程中发挥出应有的效率。
面对国际强手的竞争，中国企业在采购流程的效率方面明显处于劣势地位，因而大大降低了中国企业在国际竞争环境中的竞争力。建立高效率、低成本的采购网络，成为中国企业不得不认真思考的核心管理问题。
一些领先的中国企业已经意识到这一问题的严重性，如华为公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司请来顾问帮助建立起自己的采购系统，更有很多企业对戴尔电脑的采购系统认真剖析，从中学习并加以借鉴。
“现在采购不再仅仅是一个辅助的职能部门，它已经上升为一个管理的职能”。皮晓峰补充说道，中国的企业已经意识到采购管理的核心问题。

中国生产制造型企业在当前这样的商业环境下，如何发展和优化自己的采购系统、降低管理成本和采购成本、提升采购效率呢？

“与成本控制一样， 采购可以说亦是一个定单满足的过程，也可以说是一个加快公司新产品上司的流程。”皮晓峰说，“采购管理模式，要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，要强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。”
注重整体流程最优的系统思想
要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。
建立"扁平化"工作体系
要求先设计流程，而后依流程开展工作，这样不仅可以降低管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率以及对市场的反应速度。
面向企业内部和供应商整合企业业务流程
当前时代的竞争不仅仅是单一企业与单一企业的竞争，这要求企业要对企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部实现多点接触，这不仅有利于流程畅通，还有利于提高内、外部顾客的满意度。
利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾
在手工管理方式下，由于受到管理能力局限性的约束，一般必须采用授权分工管理，而授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性和时效性。因此在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调业务分散与管理集中之间的矛盾。

目前飞利浦所实行的采购系统SBM（Supply Base Manage-ment），即供应基础管理，它的主要目标是什么？主要职责又是什么？

皮晓峰解释道："现在他们所实行的采购系统被称为SBM（Supply Base Management），即供应基础管理，这是飞利浦重要的管理活动之一。SBM的主要目标是优化和整合供应基础，持续不断地追求成本的降低、器件的本地化、缩短供应周期，从而降低公司的成本，提升市场的竞争优势。"
SBM的日常活动由Component Team（元器件组，简称CT）与Supplier Team（供应商组，简称ST）交叉展开。CT的主要职责是完成预定的整机成本降低，ST则通过发展制定元器件采购策略从而支持CT完成既定目标。
具体来说，飞利浦照明电子的供应基础管理则由三部分组成：CSD（Component Supplier Department）、SCC（Steering Team Component Commonality）和CT（Component Team）。CSD的职能即负责制定总的采购战略，并且管理供应商。这是采购系统的核心部分。他们首先需要通过各种途径了解自己顾客的需求，做充分的市场调查和研究，对其他竞争对手（包括飞利浦其它事业部）进行基准借鉴，然后对采购进行战略成本管理。CT是一个由研发、生产制造、采购和质量等部门共同组建的一个跨部门组织。"这个综合性的部门存在的意义就是要达到高效设计、高效采购，并提高整个供应链的效率，以提高集团的综合竞争能力，更好地满足客户需求"，皮晓峰说。

在采购实施中，飞利浦采取单一供应商采购的策略还采取多供应商的策略呢？理由是什么？

皮晓峰认为无论是单一供应商采购的策略还多供应商的采购策略，更重要的是取得双赢。"选择多供应商采购的好处如下：通过招标可在交货、质量和成本方面获得最大利益；使采购具备透明度；使采购行为具备一个基准；可与全球行业趋势保持同步。"
而对于选择单一供应商，皮晓峰是这样认为的："选择单一供应商并不意味着结成伙伴关系，如果选择的话，可能出于以下原因：可以比多供应商投标方式获得更多利润；企业间针对特定市场结成联盟；可以获得70-80%的商业配额，还能辅以产量管理。"上述的意见未考虑少量采购，如NPR， 封装和MRO(保养、维修和运行)，皮晓峰补充。

飞利浦的供应商关系管理

与供应商的关系是采购管理的一个重要方面。对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。皮晓峰认为，采购商和供应商建立合作关系是采购技巧里的高级阶段。通常他们会用4个阶段来衡量采购技巧：第一阶段：讨价还价(buy via argument)；第二阶段：经过市场分析后再买；第三阶段：联合订单采购和全球化采购.(buy through leverage and globalization)；第四阶段：与供应商建立合作关系(partnership suppliers)。飞利浦照明电子通常把与供应商的关系分为：商业关系、较佳商业关系、合作关系。皮晓峰介绍，他们在全球有超过100家供应商，但达到"合作关系"层次的供应商只有不到十家。
在采购的标题下，有太多的话题值得细细地探讨，例如价格策略是选择目标定价还是竞价；选择供应商是单一供应商策略还是多供应商等等。但有一点是确凿无疑的，那就是绝不能因为控制成本而放弃对质量的追求。皮晓峰说："任何时候都不能因为成本而在质量上退而求其次。质量关系到一个企业的信誉，牺牲质量而追求暂时的低成本是舍本逐末的做法"。

电子采购战略的成熟与完善会带来哪些便利及其在控制成本上的意义？

电子采购就是"在网上进行买卖交易"，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。"电子采购可以让企业得到更多的供应商资源、充分了解供应市场状况、更好的收集市场信息、使采购策略立足于事实基础上。"皮晓峰简明扼要的解释了电子采购的好处。
俗话说"病从口入"，对企业也是一样，企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大限度上降低采购成本。
首先，利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得最大限度实惠。
其次，利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现"零库存"管理，这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以内，而其它电脑公司则多达一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降来说，积压库存意味着你的产品的零部件价格总是比现在价格高，这也是Dell公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠销售的重要原因所在。
第三，通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。
皮晓峰认同电子采购带来的种种便利及其在控制成本上的意义。飞利浦在90年代开始构建整体电子商务战略，其专用照明电子采购网站已经发展成为国际上最著名的专业网站之一（www.lightxchange.com），飞利浦照明电子集团在中国的电子采购在2000年之后已全面提速，在很多产品线已经完成供应链集成（Supply Chain Integration）。但他认为在目前的电子商务环境下，中国的很多企业要象IBM和飞利浦那样完全实施电子化采购仍需一段时日。
皮晓峰指出，无论采购有无完全电子化，对采购系统进行科学的设计和管理一样能起到提高效率、控制成本的作用。而且，即使能够完全实施电子化采购，在管理架构的设置、采购人员的质素、对市场变化的敏感和把握、与供应商的面对面的沟通和协调等方面，都是电子工具无法完全替代的。
正如皮晓峰所预见的，在未来几年里，电子商务将成为企业的未来，信息技术投资的价值正在从节省互动成本转向新业务和效率的拓展。对于已经和众多强劲对手短兵相接的广大中国企业来说，这是应对激烈竞争所必须迈出的一步，尽管中国的电子商务只是开始，中国的企业仍然面临基础的信息应用还未完善的问题，因此中国企业必须因地制宜，迅速建立起快速应变市场的采购策略。