惠普采用合同组合策略控制采购风险
2003-06-09 13:57:25
来源：国际电子变压器
惠普采用合同组合策略控制采购风险
面对剧烈波动的价格、不稳定的供需，以及日趋复杂的产品组合，惠普公司推出“采购风险管理计划”，旨在建设性地管理定价和可供货水平、减少利润风险。惠普采购风险管理集团主管Greg Jacobus说：“随着PC和服务器业务不断成熟，利润已非常微薄，这将使我们面临传统采购流程难以应付的风险。”
惠普于两年前推出“合同组合策略控制采购风险”计划，针对目标供应商合同采用相应的组合方法。这种方法使惠普能够使用一组合同，以满足公司长期需求并准确反映不断变化的供求平衡，该计划首先应用在存储器件以及电源和客户服务合同领域，如今已经为惠普带来了每年2，000万美元的节约。
确定目标，建立模式
惠普的团队在项目开始时就明确了最终目标，即平衡长期合同与选择更有利的数量和价格条款的风险。传统上，惠普采购元件通过预测和采购订单进行，但到底是在现货市场购买，供应商在数量和价格方面没有具备约束力的承诺。在我们执行订单时，价格可能发生很大变化。”惠普发现，对元器件需求做出更稳定承诺的采购计划将获得更多的价格折扣，如9个月或12个月计划。但在此之前，采购风险管理集团的经理Venu Nagali认为，惠普必须明白需求预测中存在的问题，着手改进衡量预测准确性的方法，并计算价格不稳定将带来的风险。
为解决这些问题，惠普开发了专用的数学和分析软件工具，以评估所采购元件的不确定性、可供货水平和预测。Nagali说，“展望一年后，我们希望能知道，供应商在什么样的情况下会供货给我们，什么情况下我们无法获得足够的元件。这些情况发生的概率有多大？如有事发生，对财务的影响怎样？”
通过观察数据组合，惠普能更好地预见风险成本，签订供应商合同也更加科学。Jacobus说：“如果我们知道在不同情况下利润和收入如何，我们就有能力和供应商建设性地探讨签订合同的其他方式。过去两年，我们评估风险的能力已经明显提高。”
采用合同组合，控制风险
行业分析师相信，更多的公司将采取这种组合方法。斯坦福大学Hau Lee教授说：“我想这一模式将引起其它公司的注意。当我们管理采购时，我们不仅要管理成本和评估供应商，还需要创新，以组合的方法考虑元器件问题并控制风险。”
这也是采购风险管理的精髓所在：订立一组合同，利用供应商的力量，并能保持OEM对预定风险的责任。Nagali认为，通过对不同情况下的合同采用组合方案，惠普能够决定需求预测中的哪些元件应由内部进行管理，哪些风险在付费的基础上转由供应商承担。
目前，惠普的合同组合包括：短期现货采购、承诺固定的采购量或市场可供货总量的百分比、长期交易、数量可通融的采购、价格上限采购和按固定价格采购。
“当然，所有合同都含有数量和价格条款。但如果你知道风险在哪里，你就能够想出数种设计合同的方法。” Nagali说，“我们开发的软件能使采购和销售队伍看到不同合同类型中某些条款的交替使用。”
与供应商协作
Pittiglio Rabin Todd & McGrath顾问公司的主管Doug Reinart认为，越来越多的公司开始采用新的产品管理战略作为管理变革的一部分。“比两年前相比，我们许多客户更广泛地采用产品管理方法。”Reinart说，“我不敢说所有人都开始采用组合方法，但我们看到它们正向这一方向转变。”
一些供应商也正看到越来越多的客户采用减少风险的战略，美国东芝电子元器件公司执行副总裁Stephen Marlow说，目前行业经济现状仍对客户合同的设计产生很大影响，许多合同仍是为满足短期目标而设计的。他说：“那些高瞻远瞩的顶级公司正在努力采用必要的工具以归避风险。不幸的是，更多的公司还是愿意签订短期合同，只有少部分公司在思考未来，努力平衡当前和长期的需求。”
Marlow认为，重新构筑合作关系的需求源于新的认识，目前“转移风险”的管理在电子商务驱动的新环境中将无法实行。他说：“在过去两年中，人们对通过反向拍卖进行现货采购的电子商务吹捧有加。然而事实却是，这些项目牵涉风险转移，而不仅仅是降低风险。我想整个行业可能更愿意接受稳定的价格。”
事实上，风险管理也努力提高了采购和供应链管理水平，能够对利润底线产生重要的影响。Marlow说，通过与OEM进行预计产量的公开交流，我们能够妥善安排生产以支持产量。
风险管理初见成效
惠普计划将风险管理项目扩展到其它领域，包括硬盘驱动器、打印机配件、ASIC和LCD等。同时，该公司还在探索如何更好地利用其软件工具来选择。Jacobus预计，未来12-18个月，该工具在惠普和康柏合并业务中的应用可带来1亿美元的节约。除了有助于采购之外，更有效率的合同潜在地支持惠普的销售。
随着惠普不断扩大风险管理项目的应用，销售贡献将可能增至5-10亿美元。这主要来自于物料成本减少、更好的客户关系，以及避免由于供货延误而导致的成本问题。Nagali认为，更为实质性的收益是供应链效率的提高，这是难以衡量的。他说：“以前，每个人都为不确定性而战战兢兢。我们却说不确定性并不可怕，但你必须对它进行控制。我们所做的就是转变思路和管理不确定性，这不是靠钱就能实现的。”
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面对剧烈波动的价格、不稳定的供需，以及日趋复杂的产品组合，惠普公司推出“采购风险管理计划”，旨在建设性地管理定价和可供货水平、减少利润风险。惠普采购风险管理集团主管Greg Jacobus说：“随着PC和服务器业务不断成熟，利润已非常微薄，这将使我们面临传统采购流程难以应付的风险。”
惠普于两年前推出“合同组合策略控制采购风险”计划，针对目标供应商合同采用相应的组合方法。这种方法使惠普能够使用一组合同，以满足公司长期需求并准确反映不断变化的供求平衡，该计划首先应用在存储器件以及电源和客户服务合同领域，如今已经为惠普带来了每年2，000万美元的节约。
确定目标，建立模式
惠普的团队在项目开始时就明确了最终目标，即平衡长期合同与选择更有利的数量和价格条款的风险。传统上，惠普采购元件通过预测和采购订单进行，但到底是在现货市场购买，供应商在数量和价格方面没有具备约束力的承诺。在我们执行订单时，价格可能发生很大变化。”惠普发现，对元器件需求做出更稳定承诺的采购计划将获得更多的价格折扣，如9个月或12个月计划。但在此之前，采购风险管理集团的经理Venu Nagali认为，惠普必须明白需求预测中存在的问题，着手改进衡量预测准确性的方法，并计算价格不稳定将带来的风险。
为解决这些问题，惠普开发了专用的数学和分析软件工具，以评估所采购元件的不确定性、可供货水平和预测。Nagali说，“展望一年后，我们希望能知道，供应商在什么样的情况下会供货给我们，什么情况下我们无法获得足够的元件。这些情况发生的概率有多大？如有事发生，对财务的影响怎样？”
通过观察数据组合，惠普能更好地预见风险成本，签订供应商合同也更加科学。Jacobus说：“如果我们知道在不同情况下利润和收入如何，我们就有能力和供应商建设性地探讨签订合同的其他方式。过去两年，我们评估风险的能力已经明显提高。”
采用合同组合，控制风险
行业分析师相信，更多的公司将采取这种组合方法。斯坦福大学Hau Lee教授说：“我想这一模式将引起其它公司的注意。当我们管理采购时，我们不仅要管理成本和评估供应商，还需要创新，以组合的方法考虑元器件问题并控制风险。”
这也是采购风险管理的精髓所在：订立一组合同，利用供应商的力量，并能保持OEM对预定风险的责任。Nagali认为，通过对不同情况下的合同采用组合方案，惠普能够决定需求预测中的哪些元件应由内部进行管理，哪些风险在付费的基础上转由供应商承担。
目前，惠普的合同组合包括：短期现货采购、承诺固定的采购量或市场可供货总量的百分比、长期交易、数量可通融的采购、价格上限采购和按固定价格采购。
“当然，所有合同都含有数量和价格条款。但如果你知道风险在哪里，你就能够想出数种设计合同的方法。” Nagali说，“我们开发的软件能使采购和销售队伍看到不同合同类型中某些条款的交替使用。”
与供应商协作
Pittiglio Rabin Todd & McGrath顾问公司的主管Doug Reinart认为，越来越多的公司开始采用新的产品管理战略作为管理变革的一部分。“比两年前相比，我们许多客户更广泛地采用产品管理方法。”Reinart说，“我不敢说所有人都开始采用组合方法，但我们看到它们正向这一方向转变。”
一些供应商也正看到越来越多的客户采用减少风险的战略，美国东芝电子元器件公司执行副总裁Stephen Marlow说，目前行业经济现状仍对客户合同的设计产生很大影响，许多合同仍是为满足短期目标而设计的。他说：“那些高瞻远瞩的顶级公司正在努力采用必要的工具以归避风险。不幸的是，更多的公司还是愿意签订短期合同，只有少部分公司在思考未来，努力平衡当前和长期的需求。”
Marlow认为，重新构筑合作关系的需求源于新的认识，目前“转移风险”的管理在电子商务驱动的新环境中将无法实行。他说：“在过去两年中，人们对通过反向拍卖进行现货采购的电子商务吹捧有加。然而事实却是，这些项目牵涉风险转移，而不仅仅是降低风险。我想整个行业可能更愿意接受稳定的价格。”
事实上，风险管理也努力提高了采购和供应链管理水平，能够对利润底线产生重要的影响。Marlow说，通过与OEM进行预计产量的公开交流，我们能够妥善安排生产以支持产量。
风险管理初见成效
惠普计划将风险管理项目扩展到其它领域，包括硬盘驱动器、打印机配件、ASIC和LCD等。同时，该公司还在探索如何更好地利用其软件工具来选择。Jacobus预计，未来12-18个月，该工具在惠普和康柏合并业务中的应用可带来1亿美元的节约。除了有助于采购之外，更有效率的合同潜在地支持惠普的销售。
随着惠普不断扩大风险管理项目的应用，销售贡献将可能增至5-10亿美元。这主要来自于物料成本减少、更好的客户关系，以及避免由于供货延误而导致的成本问题。Nagali认为，更为实质性的收益是供应链效率的提高，这是难以衡量的。他说：“以前，每个人都为不确定性而战战兢兢。我们却说不确定性并不可怕，但你必须对它进行控制。我们所做的就是转变思路和管理不确定性，这不是靠钱就能实现的。”
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