电子商务时代看IBM的全球统一采购战略
OEM和供应商之间的关系正发生着微妙的改变，二者之间已不再仅仅是买家和卖家的简单商务关系，它们更像是一种彼此支持相互影响的战略伙伴关系。公司的大小和实力并不是OEM选择供应商的首要考虑因素，它们更加在意供应商是否符合自己的战略需要，是否能够为自己带来竞争能力。 
　　随着联想、方正、长城、TCL等中国本地OEM的崛起，中国制造业的采购管理已经成为高速发展的瓶颈，IBM的采购管理经验对它们来说应该是不错的借鉴。而对中国本地的供应商来说，如何赢得OEM的青睐？如何定位与OEM之间的关系？如何实现战略合作？都是摆在它们面前的挑战。 
[关键词]：选择供应商 

　　大型采购商在选择供应商时，都有一套严格的程序。IBM中国采购中心的总经理Andrew Cannon-Brookes介绍，IBM对供应商的选择主要是由产品顾问委员会机构(Commodity Council Structure)来进行的。在全球范围内IBM有多个不同产品的委员会，它们控制着各个事业部对产品不同方面的需求。产品顾问委员会负责选择供应商，并与之进行业务洽谈。它们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好、最符合产品技术要求、供货周期足够短以及是否能够满足其它相关条件等。为了适应市场价格的变动，委员会每隔一、二个月就会更新相关的产品信息，以满足信息的时效性。
作为跨国公司，IBM非常注重与供应商之间的合作关系。以长城计算机集团为例，双方之间既是合资公司的业务伙伴关系，同时也是供应商与客户的关系。通过帮助供应商提高技术水平，不仅使供应商的市场竞争能力加强了，也使它们能够更好地为IBM服务。同时，IBM对供应商提供的技术支持，作为开放的技术标准，供应商可以从中了解到IBM眼中的业界发展方向，让它们对业界有更好的认识。由于IBM本身具有一流的技术能力，供应商与之保持同样的发展方向将会增加自身的竞争能力。当然，IBM并不希望供应商100%地依靠自己，因为一旦这种关系或者业务出现问题，可能会导致它们失去生存能力。但另一方面，IBM希望成为供应商最重要的客户。最好是占据供应商业务量的30%，而不是80-90%这么多。 
　　与供应商的关系是采购管理的一个重要方面。对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。 
中国长城计算机深圳股份有限公司采购中心副总经理关海燕说：“随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定生产商成败的关键因素。供应商的评估和选择作为供应链正常运行的基础和前提，正成为企业间最热门的话题。”

[关键词]：供应商的全球化能力 

　　IBM的工厂遍布全球，每个工厂都需要和供应商保持紧密的联系，以便能够共同面对困难和解决问题。就近原则对IBM来说是非常重要的，它需要供应商在全球范围内提供同样优质的服务。因此，IBM一直希望这些公司具有国际化的战略目标。一般来说，它们至少需要能够在美洲、欧洲或亚洲三个地方供货。 
　　一般说来，大型供应商本身就具有非常好的沟通技巧，双方的合作没有什么困难。对大型公司来说，供应商的大小并不是十分重要，关键在于这家供应商是否能够提供IBM所需的增值服务。灵活的合作形式，同样能为IBM带来竞争力。
中国的生产技术水平提高得很快，目前有许多国际公司在中国投资建设分支机构，这些新生的供应商已经能够提供国际水平的生产服务。现在IBM有许多采购是和国内供应商进行的，这也体现了我们本地化的趋势。然而大部分中国供应商比较注重中国本地市场，其特点是低投入高产出。国际供应商则将其生产服务分布到全球范围，它们的生产形式和产品比较多样化。 
[关键词]：电子商务与采购

　　目前，一些大型采购商都很看重供应商的电子商务能力。通过电子手段，可以方便地实现在线预测、投标、采购管理、质量管理、技术支持以及沟通等工作，这对现代商业非常重要。 以IBM为例，目前已完全实现电子化采购。它们会从因特网上寻找合适的供应商，与之沟通并为其定位，甚至还可能在因特网上签订合同或者追踪订单。因特网应用使我们能够不分时间和地域进行方便快捷的采购。通过数据库处理，我们不仅能够看到产品线目前的情况，还可预测今后的采购。 对于IBM来说，电子元件和其它硬件的采购额占IBM销售商品总成本的76%。如今，在该公司每年采购的460亿美元商品和服务中，逾九成通过网上系统进行。
　　在IBM的战略中有很重要的一环就是帮助供应商建立供应体系，以实现真正的本地化采购供应。这不仅对供应商有利，对IBM也很有帮助。 在合作过程中，IBM将详细地了解供应商的生产流程、设计能力并给予指导，为其产品线找出竞争优势。同时，IBM也很乐意帮助它们建立有效的电子业务系统，整合资源并共同解决问题。IBM本身一直也在致力于搭建一个开放、兼容的平台，以便能够方便地和其它公司进行合作。 在这一方面，戴尔电脑可说是当今企业的典范。它很好地将客户关系管理、企业资源规划和供应链管理结合在一起，使公司获得了前所未有的灵活性和快速反应能力。再加上大批量定制的理念，戴尔电脑得以迅速从所有竞争对手中脱颖而出。

[关键词]：飞利浦看IBM采购战略

　　从20世纪90年代中期，IBM开始其无纸化采购的进程。1998年，IBM经过详细的规划，包括重新定义和设计采购流程，推出了电子采购计划。至2001年底，IBM采购量的95%，即400亿美元是通过电子化方式来完成的，节省的成本从2000年的3.77亿美元上升到4.05亿美元。在2001年，IBM在全球共有33，000个供应商通过电子采购的方式与IBM达成交易。 在中国，IBM大中华区（中国大陆、台湾省和香港特别行政区）的营业收入在2001年取得了两位数的增长，特别是IBM中国公司营收增长超过30%，成为IBM全球增长的标兵。这在相当程度上归因于IBM中国公司在2001年提出“电子商务时代”的概念。
针对IBM的战略，飞利浦照明电子亚太区采购及供应链经理皮晓峰坦承，他认同电子采购带来的种种便利及其在控制成本上的意义。飞利浦照明电子集团在中国的电子采购在2000年之后已全面提速，在很多产品线已经完成供应链集成（Supply Chain Integration）。但他认为在目前的电子商务环境下，中国的很多企业要象IBM和飞利浦那样完全实施电子化采购仍需一段时日。
　　皮晓峰指出，无论采购有无完全电子化，对采购系统进行科学的设计和管理一样能起到提高效率、控制成本的作用。而且，即使能够完全实施电子化采购，在管理架构的设置、采购人员的素质、对市场变化的敏感和把握、与供应商的面对面的沟通和协调等方面，都是电子工具无法完全替代的。 
“采购不再仅仅是一个辅助的职能部门，它已经上升为一个管理的职能。”皮晓峰说道。 
　　同样是国际级的大公司，飞利浦集团实行类似IBM那样的统一采购策略。皮晓峰介绍，现在他们所实行的采购系统被称为SBM（Supply Base Manage-ment），即供应基础管理，这是飞利浦重要的管理活动之一。SBM的主要目标是优化和整合供应基础，持续不断地追求成本的降低、器件的国产化、缩短供应周期，从而改善公司的成本，提升在市场获得的竞争优势。
[结语]：
统一采购的概念在中国采购业已经初露端倪，IBM产品顾问委员会的作用正是对统一采购的有力实施。目前有不少中国本地制造商已经开始尝试这种采购模式，它们希望通过联合多家公司的购买力量，将触角伸向国际市场并得到更有竞争力的采购合同。中国一家通讯产品制造商的采购经理提到：“鉴于目前中国制造业的实力还比不上国际大型公司，联合进行统一采购是大家的最佳出路。不仅如此，通过这种更为透明的采购方式，还可以避免目前采购中存在的灰色价格和交易回扣等现象。” 
时至今日，很多中国企业的采购流程依然是零散的、本能反应式的，缺乏系统性和整体性，因而很难在企业整个流程中发挥出应有的效率。 面对国际强手的竞争，中国企业在采购流程的效率方面明显处于劣势地位，因而大大降低了中国企业在国际竞争环境中的竞争力。建立高效率、低成本的采购网络，成为中国企业不得不认真思考的核心管理问题。 一些领先的中国企业已经意识到这一问题的严重性，如华为公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司请来顾问帮助建立起自己的采购系统。更有很多企业对戴尔电脑的采购系统认真剖析，从中学习并加以借鉴。