[编者语]：随着现代信息技术的发展，企业能够通过媒介获得更多的采购商的资料，甚至有很多的供应商会主动送货上门，以供挑选。那么，这是否意味着，在采购过程中，采购商因为处于主动地位而就应高高在上，处处以供应商的“衣食父母”自居。事实上，在行业中也确实不乏这种现象，轻视供应商，并且拼命地压价，把供应商逼近利润的死角。长此以往，对于供需双方关系的发展，会不会带来一些问题？企业应该以怎样的态度与供应商相处，这些都是值得企业相关负责人思考的问题。这期的焦点，我们与行业企业一起探讨这些问题。

                                                                                                      ■本刊记者/邹雯

改变传统
　　长久以来，在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者是叫双赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。
　　竞争关系模式是价格驱动的。这种关系的采购策略表现为：
　　（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性。
　　（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。
　　（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。
　　双赢关系模式也是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。它的表现有以下几点：
　　（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。
　　（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本。
　　（3）长期的信任合作取代短期的合同。
　　（4）比较多的信息交流。
　　在现在的企业管理中，哪种模式会更适用呢？
　　★?实例1?★
　　世界闻名的星巴克的副总裁约翰?●亚敏（John?Yamin）说：“失去一个供应商，就像失去我们的员工——因为我们花了许多时间和资金培训他们。”
　　但是，在对待供应商时要求也非常苛刻。对于如何才能保证供应商的忠诚，星巴克的逻辑是：你愈信任谁，你就愈检查谁，你愈检查谁，你就愈信任谁。
　　所以，星巴克每年都要对供应商做几次战略业务评估，评估的内容包括供应商的产量、供货时间、需要改进之处，等等。通过这种频繁的检查，星巴克希望供应商懂得这样一个理念：与星巴克合作不可能获得短期的暴利，但供应商却可以通过星巴克极其严格的质量标准获得巨大回报。当星巴克成为顾客首选而获得大发展时供应商也会得到更多的定单与更好的声誉。
　　因此，星巴克在将近20年的时间里，发展地如此之快，一跃成为与肯德基、麦当劳齐名的全球连锁企业。

　　★实例2★
　　日本松下公司在中国已经有58家企业，业务量也在不断扩大。面对中国4000多家上游原材料供应商，如何对他们进行整合以及处理整合过程中的一些问题，松下（中国）副董事长张仲文是这样认为的：“我们将从三方面对上游供应商进行整合：首先是实现品质一体化。松下品牌的产品在世界各地的标准都是统一的，我们将强化企业的各种服务，把质量认证制度作为产品品质的保证之一；其次，松下将为中国的供应商建立统一的数据库，实现电子商务和流通领域的ＩＴ化；再次，我们将在厦门建立高级测控中心，对原材料和产品进行包括环保因素在内的各种高等级检测。我们将以目前世界上最为严格的欧洲废旧家电回收准则，作为松下产品内销和出口的生产标准，最终帮助供应商实现真正的全球化，低成本化和环保化。
　　在整合过程中，我们不断地向供应商灌输我们的理念，让他们明白我们共同的客户是谁，应以怎样的责任心去对待我们的客户。我们不主张对供应商的利润进行压榨，但我们必须联合在一起想方设法降低成本。”
　　看来，很多的企业已经趋向更多地使用异于传统的第二种模式。
合理定位
　　对于制造商来说，拥有各类资源是企业发展的基础，获得资源的能力是企业发展的最重要的能力之一。如何提高获得资源的能力，需要有企业与各类资源提供者的较好的和谐关系。
　　企业与各类资源提供者之间是一种平等交易的契约关系，应遵循经济效率和经济公平的原则。从经济效率方面说，企业应当高效率地为社会提供所需要的产品和服务，在生产资源配置不侵害他人的权益时，追求利润最大化(其实也是经济效率最大化)，保护和增加所有利益相关者的财富。从经济公平方面说，企业应当尊重所有参与者和相关者的权利，并遵循按贡献分配的原则。
　　因此，一个成功的企业在经营管理的过程中，既要保证自己获得更大的经济效益，也要让经济活动的参与者包括供应商，获得应得的报酬。
　　但是，如果因此而与供应商的关系仅仅停留在买卖的概念上就大错特错了，因为供、需双方从某种角度来讲都是为顾客服务的。供应商为企业顾客服务，企业为消费者顾客服务。供应商在企业的发展过程中可以说也是做出了巨大的贡献。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，供应商处在供应链的最上游，他们的不断进步与发展，带动了整个行业的前进。
　　很多的企业都以硬性的管理和强硬的态度来对待供应商，把自己摆在了顾客、上帝的位置上。时间久了，多半会引起供应商的反感和抗拒心理。其实，就像企业选择与对待自己的员工一样，双方不只是利益的关系，更是在创造共同的价值，并共同进步，所以必须让员工感觉到与企业也是一种团体合作，荣辱与共的关系。
加强交流
　　传统企业间的购买策略一般是以价格为基础的竞争。需求商通过在众多可以接受的供应商之间的价格竞争来获得最低价格的产品。然而随着竞争向全球化方向发展，产品必须最大限度地满足顾客的需求，这就要求产品的技术创新要更快，市场对产品质量、服务、交货期的要求也越来越高。
　　市场是瞬息万变的，企业必须不断地更新技术、改进产品，以适应消费者的需求。但是，这些也要求供应商跟上脚步，在原材料供应上下功夫。甚至可以在技术交流、市场信息搜集上相互合作，以期在最短的时间内推出最有竞争力的产品。双方除了按协议的供货以外，也要加强交流。
　　首先，供应商与制造商要经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。其次，实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。第三，在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。第四，供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。第五，使用电子数据交换和因特网技术进行快速的数据传输。
共同提高创新能力
　　作为一个好的企业，不但要维护好与供应商的关系，更要有促进供应商发展的意识。就像松下电器，他们是以严格要求供应商来规范和提升供应商的服务质量，达到更好地服务顾客的目的。对于电子制造行业来说，提高供应商的创新能力也是至关重要的。
　　从某种意义上说，企业生产的产品是供应商产品的组合。产品的价值蕴含在其各个组成部分的价值之中，如果组成部分的价值增加，产品的价值就自然得到增加，而且这种增加在大多数情况下会远远大于部分价值的增加。相同品牌的笔记本电脑，采用奔腾Ⅲ处理器与奔腾Ⅱ处理器价格要相差数千元，而处理器本身的差价仅有数百元，这个例子生动地告诉我们，供应商的技术创新能力对厂商产品的价值有多么大的影响。?
　　但是，创新不是抽象、孤立的，而是具体的、有针对性的，和传统也存在联系。在供应商的技术创新活动中，为达到提高自身竞争力的目的，通常有两种类型的创新：
　　（l）为了降低成本、提高质量和生产效率，供应商进行改善生产流程、引入更新设备、优化生产工艺等活动。这类活动并不导致最终产品的改变，只是对生产的过程进行技术创新。最典型的例子是生产自动化。这种创新有利于降低生产成本，在行业竞争中取得优势。
　　（2）为了增加产品的附加值，供应商对产品进行重新设计或发明创造，使产品的最终形态发生变化，这种变化直接导致产品性能的提高、吸引力增强、价值更高。如果应用于客户的产品，将直接导致客户产品附加值的提高。比如现在环形变压器的发展，三层绝缘线的使用等。这类创新，对企业来说意义更大。
　　这些创新都会为需求商带来更大的价值。很多时候，他们甚至会参与其中。特别是一些跨国企业，他们已经有很多成功的尝试。美国通用汽车公司从上世纪80年代中期就开始与供应商联合进行汽车发动机的研发，有力地保证了该公司在美国市场上的主导地位，雅马哈公司甚至将非关键零配件的研发工作全部交给供应商去做。在供应商管理方面，他们也走在了其他企业的前面。
　　可见，只有在供需双方的长期稳定合作与共同努力下，才能够达到互惠双赢。
经验借鉴
　　在我们的行业中，成功的采购商又有哪些独到的见解呢？
　　帛汉(BOTHHAND)作业中心采购部李海宾课长告诉我们?：
　　做为电子业的制造商，一方面电子产品生命周期日趋变短，价格下滑，另一方面企业还要持续发展，这就要求我们要集中资源强化核心竞争力。在企业的整个供应链上，供货商不仅扮演着极其重要角色，而且还起着越来越重要的作用。所以我们对供货商本身的素质要求，也会有较高的期望，不仅体现在价位合理，更主要的还是品质的优越，有着性价比的优势，在同行业中具有较优秀的研发，制造及品质管控能力。
　　采购商与供货商之间绝不只是简单的买卖关系。帛汉把供货商看做是合作伙伴，并且展开策略性的合作。与供货商互通信息、深入合作，以把握市场先机，凭借双方专业优势来提升研发能力及增强本身素质。还可在生产工艺等方面做沟通，使产品具有优势之性价比，这不仅为适应市场导向并发挥其灵活性，而且有利于提升供货商服务能力、创造更多的附加值。供货商也只有与采购商建立良好的合作关系，才能体现其优秀供货商的价值。
　　另外，我们对供应商的要求也比较严格，会做定期考核。对考核优秀的供货商、要给予奖励，包括可享受公司的优惠政策，辟如：提前付款等。针对近期品质波动的供货商、我们要及时了解对方问题所在，与对方共同研讨解决方案，必要时派专业人员给予协助及辅导，以达彻底改善的目的。对于主要材料供货商，定期沟通、共同研讨工艺改善技术，以确保品质提升。另与供应商展开策略性的合作，共同探讨未来此行业新的解决方案，及时调整研发方向，使产品更具有竞争力。
　　在公司的生存发展中，产品的性价比、竞争力、供应链的各个环节都起着相当重要作用。运用策略合作，就近采购、降低成本及库存，使供需双方优势互补。与供货商建立良好的合作关系，让他们了解我们的需求，针对需求配合供给，提供更好的解决方案。
　　对待供应商，我们提倡：在平等互利的原则上，搞好双方的合作关系，共同发展。同时也希望我们所有的供货商都能为双方长远发展的共同目标着想，共同努力、来打造一个永久的品牌。

[编后语]：
　　在平时与采购人员的交流中，笔者发现行业中确实有一些采购商在对待供应商时存在不妥之处。希望通过这些资料的整合以及参考成功企业的采购经验，给采购管理者在以后与供应商的关系处理以帮助和参考。?