■本刊记者/亚楠

   核心技术与核心竞争力
    核心技术和核心竞争力是我国专家学者、企业家和政府官员等当前关注的一个重要问题。人们在不同的范围强调的侧重面则有所不同。科技界，特别是大学和科研院所更加强调拥有和掌握“核心枝术”是关键中的关键；经济界，特别是企业则强调“企业的核心竞争力”是长盛不衰的法宝。
    这两者形似不同，实质上既有共通点又存在非常大的差异。当我国把“以企业为核心，产学研相结合的技术创新体系建设”作为国策时，正确理解、把握和处理好核心技术与核心竞争力及其相互的关联，对推动科技与经济的结合、产学研的紧密结合尤为重要。
    核心技术是指某业界或某领域同类产品在市场竞争中起最关键作用的一种或多种技术。核心技术与企业的利益和繁荣紧密联在一起，是企业的机密，如同仁堂的秘方、可口可乐的配方等。为保护创新者的权益，在很多情况下，核心技术受到专利和版权等保护。一个企业自己没有核心技术，就必须花费昂贵的代价去购买才能完成产品制造。握有“核心技术”的企业一般赚取高额利润，例如拥有CPU的英特尔和拥有Windows操作系统的微软公司长期获得20%以上高额利润回报。反之，靠购买技术来完成产品制造者则受制于人，利润空间有限。例如笔记本电脑是高技术产品，从事组装企业的利润约在2%左右。
    出于种种原因，很多核心技术往往买不来。20年来中国汽车制造业花费了大量金钱搞引进，并没有换来有国际市场竞争力的核心技术，以至于在一部分人中对拥有中国自主知识产权先进技术的汽车出现失去信心，形成“引进依赖综合征”，直到立足自主技术创新的奇瑞这匹黑马杀出，才使人看到一线希望。
    上世纪对企业的市场竞争能力的判别，有一种说法是，60年代看成本、70年代讲质量、80年代强调产品投入市场的速度、90年代突出服务。进入21世纪的知识经济时代，创新成为发展进步的灵魂，于是企业核心竞争力的评判与创新联在了一起。
    例如，前面提到的IBM、微软、英特尔等公司是以通过不断创新拥有最前沿的核心技术而使企业在市场竞争中长盛不衰。
    人们同时看到，一些并不拥有核心技术的企业也在创新竞争中非常活跃，例如沃尔玛和戴尔就是典型的案例。这两个企业的成功不是靠创造了核心技术，靠的是极大提高产业链运作的效率和对顾客的深刻理解。
    沃尔玛是全球最大的零售商。1969年它租用了IBM360型计算机进行货物配送管理。80年代初，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗人造卫星，专门用于自己企业信息系统的管理。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来了更大的回报。世界500强排行榜上，沃尔玛近几年高居榜首。这样的情况在成熟产业中比较常见。这是因为，产业发展到很成熟的阶段，核心技术创新的空间逐渐变小，企业的竞争力不再单纯依靠核心技术创新，而更多地来自公司内部价值链的有效管理和效率改进。
    创造和掌握核心技术的公司应该是竞争场中的赢家，但在现实生活中人们惊奇地发现并非完全如此。美国电话电报公司（AT＆T）的贝尔实验室，创造出了很多具有里程碑意义的核心技术，曾显赫一时，但这并没有使美国电话电报公司在商业竞争中永葆青春立于不败之地。操作系统的图形界面核心技术最初是苹果电脑公司搞出来的，但苹果却败在微软手里。
    这些事实说明核心技术是企业核心竞争力中的极重要部分，在特定情况下，它在企业核心竞争力中起决定性作用。但核心技术并不能等同于核心竞争力。对不同类型和处于不同发展阶段的企业，其核心竞争力的内涵有所不同。

   “核心技术”是企业发展必经之路
    核心技术是业界同类产品中起最关键作用的一种或多种技术。很多情况下所谓核心技术是受到专利保护的。由于这样的关键性技术是产品中不可缺的部分，自己没有核心技术的企业，就必须花钱买来才能完成产品制造。例如彩电产品中的显像管。把握了“核心技术”的企业一般享受相对高额利润。反之，靠购买技术来完成产品制造者则受制于人，利润空间有限。
    技术分为产品技术和生产制造技术。国内现在大家普遍讨论的是产品技术。而生产制造技术也可能成为“核心技术。” 例如我国家电企业由于对生产技术缺乏掌握，不得不从依赖于国外进口生产线。这里我们主要围绕产品进行讨论。
    当一个产业发展到一定阶段，会出现产品设计的标准化，或称为主导设计（Dominant Design）。也就是说市场上所有的同类效用的产品开始具有类似的结构。例如，所有个人电脑都有中央处理器，主板，显示器，机箱，以及键盘等。产品标准设计中最关键部分，通常也是技术含量最大的部分，便是通常所说的核心技术，例如电脑中的中央处理器。
    对核心技术的掌握可以通过技术革新来实现。例如60年代，尽管美国彩电产业发展到一定阶段，索尼仍然通过技术突破而推出单枪三束彩色显象管，在业界领导了核心技术。但这并不是偶然的。从50年代开始，索尼就不断地开发新产品。 而一系列为家庭电子消费研发出来的产品，成功地帮助索尼积累了技术实力。从这个角度来说，核心技术是企业研发的积累，而非一蹴而就的结果。
    掌握核心技术有不同的途径。能够在设计标准中的某个环节上建立产业标准（Industry Standard）的企业有很大的机会掌握核心技术，即使这企业的技术并非业界最好的技术。例如，微软与英特尔间结成的微英同盟（Wintel）是通过建立产业标准来掌握核心技术的。从技术的角度上来说，APPLE的操作系统也许比微软的好，但是微软能够通过树立一个产业标准从而确立其核心技术拥有者的地位。一种常见的说法是，我国现阶段的企业将其大部分的利润分给了掌握技术的外国大公司。实际上，我们应该清晰地懂得，许多情况下，这些“掌握着技术的大公司”应该称作“掌握着产业标准的大公司。”
    通过创新来掌握核心技术也是一条非常艰难的路。技术／产品创新不光要求企业的耐心，而且要求企业必须有充分的准备去面对技术创新过程中的潜在危险。1960年代，索尼引以为自豪的单枪三束彩色显象管，历时7年才开发成功，而且其开发所消耗的资源几乎导致索尼的破产。
    掌握产业标准需要技术实力，但更为重要的是企业的眼光，和调动其他同一产业价值链上的企业围绕自己的产品发展的能力。当年IBM为了迅速占领个人电脑市场，将芯片和操作系统的开发外包费了因特尔和微软，结果造成莫大遗憾，并因此改变了整个产业的力量对比布局。造成了微软和英特尔一统天下的结果。
    尽管掌握的核心技术的企业可以比位于产业价值链中其他环节的企业享受相对高额利润，技术或核心技术却不是企业竞争力的同义语。市场上不乏具有核心技术但无法在竞争中运筹帷幄的企业。例如，索尼，当年曾以其技术优势成为日本称霸全球消费电子行业的代表，今天却为其具有“技术优势”的长处所束缚。这家在中国市场上一直以高高在上的姿态示人的公司，如今也意识到由于忽视适应这个潜在市场的给自己带来的巨大遗憾。技术不会自动保障只有技术而没有市场意识的企业在市场上的成功。
    另一方面，也有许多不靠“核心技术”而成功的优秀企业。沃尔玛和戴尔就是最经典的例子。众所周知，这两个企业的成功靠的不是技术，靠的是极大提高产业链效率的运作，和对顾客群细分化的深刻理解。这样的例子尤其在成熟产业中看到的比较多。当一个产业发展到很成熟的阶段，技术创新的空间逐渐变小，而在这样的产业中，竞争的企业的竞争力不再来自技术创新，而来自于对公司内部价值链的效率的注重，以及对产业价值链的有效管理。
    联想一直强调由于条件限制，中国企业应该从产品的周边技术做起，逐步向核心技术发展。提法本身没有逻辑错误。前面提到，能够做核心技术的实力确实是一点一滴积累出来的。但是这种积累不必须以企业持续开发新产品为必要条件。再以索尼为例，一直致力于新产品开发是帮助该公司逐步确立其在市场上的重要地位的基础。在索尼成立的最初20年中，已经开发了磁带和磁带录音机，“可放在口袋里”的半导体收音机，商业及家用磁带录像机，视频电视，视频普通摄像机，以及单枪三束彩色显象管。对比之下，联想在ASIC芯片（汉卡）之后还积累过什么技术？从这个角度来看，联想一直是以市场为本并取得很大成功的企业，但不是一个注重新产品开发的企业。
    在技术逐步成熟和产品已经标准化了的行业，在不同技术层次上竞争的企业却很难跨越层次找到自己的竞争优势。以市场为本的企业很难转化为以技术为本的企业。因为一个企业不是说变就变的。整个企业的结构，文化，以及能力的性质，都是围绕着这个层次来定位的。除非这个企业发动大变动。例如诺基亚从传统领域走向以技术为本的企业的彻底转型。但是这种转型是要有条件的。不光需要有强大资源的支持，更必须有凤凰涅磐的决心。
    如果说中国企业起步晚，暂时没有核心技术的说法合乎逻辑，但是拒绝成长的企业不会有出路。一味以低成本取胜，甚至投机取胜，是危险的。落后就要让出利润是—理所当然的事实。近几年家电行业的整体下滑足以说明问题。
    但是，寻找核心技术对于每个具体企业来说，并不是继续成长的一个唯一方向。暂时不具有核心技术并不是我们企业成长受阻的全部症结所在。例如，我们的技术型企业，应该通过新产品的创新来支持技术积累。而不在核心技术的层次竞争的企业，应该落眼于什么是自己的现在和将来竞争优势，在商业模式上创新。这样的企业，如果矫情地将自己塑造成一个技术企业而不努力发掘自己真正的竞争优势，反而弊大于利。

   手机市场：“核心技术”作为竞争力的影响
    经过狂飙突进式的快速增长，国产手机走到了一个十字路口，手机行业“土洋大战”的局面将进入一个僵持阶段，在跨国公司轻易地学会中国对手的人海战术后，中国企业试图以“次核心技术”进行反击。
    夏新的涨跌无意中成为中国手机行业的景气标，国产手机的科健在今年1—6月份，手机销量同比下滑了51%，TCL手机在持续两年多的高速增长后也首度出现下滑，今年上半年TCL的GSM手机累计生产量和国内销售量分别下滑11%和5.6%，CDMA手机销量则下滑了61.7%。另外，首信上半年销量同比分别下滑17%，波导在6、7月手机的销量也并不如意。
    这是国产手机1999年来首次出现集体下滑。1999年以前，中国的手机市场还是诺基亚、摩托罗拉等洋品牌的天下，从这一年开始，中国本土的手机制造商可以用“横空出世”来形容，此后一路节节高升，到2003年已占据了手机销售的半壁江山。这样的发展态势不禁让人猜想，芬兰的诺基亚和美国的摩托罗拉等全球生产商将被逐渐挤出中国市场。
    与国产手机似乎落入了一个进退维谷的两难困境形成鲜明对比的是，被赶超的众洋品牌却开始欣欣然地舒展开来。
    在至关重要的中国手机市场上，诺基亚和摩托罗拉等国际移动电话制造商“抑制了中国国内竞争对手快速上升的势头。今年1至6月在中国售出的手机总量中，中国品牌所占比例已从49%降至46%，销售额比重则从42%降至37%。如果在接下来的6个月里没有大幅度改善的话，中国品牌手机的前景看起来并不令人鼓舞。
    洋品牌所取得的这一胜利归功为依靠对分销链的改善，以及不断推出新设计的机型，这正是国产手机长期以来的“战术”优势，现在已经成功地被洋品牌所学会。
    在国产手机出现之初，自恃拥有“核心技术”的洋品牌根本不把没有“技术”可言的本土手机厂商放在眼里，对销售投入的关注也十分有限。仅仅3年前，诺基亚在中国的移动电话销售业务还只限于屈指可数的几个大城市。那些在中小城市开发新市场的销售人员连正式的会议室都没有，只能在像肯德基这种地方凑合。
    相反，缺乏技术的国产品牌从一开始就倾全力打造分销网络，甚至进入外国品牌不太敢涉足的小城市，这就是至今仍被国内厂商津津乐道的“人海”战术。诺基亚和摩托罗拉的销售经理显然没有料到，在中国手机还能这样卖，甚至在有的地方，国外手机已经被国内手机厂商用控制零售店的方式挤出了柜台，躺在了库房里面。
    与此同时，国产手机凭借对本土消费者的了解，还开发了一系列吸引本地消费者的产品，例如可折叠的“翻盖式”手机，以及镶有饰品宝石和彩灯的款式。正是这些让洋品牌们一时难于适应的“土战术”，让国产手机厂商避免了“技术短板”，趁机取得了巨大成功。
    但这种缺乏“核心技术”的劣势越往后看，对国产手机越是不利，而国产手机销售上的优势又正在弱化。这正如诺基亚赵柯林所说，“他们的做法并不是长久之计，很容易被竞争对手复制。”
    与跨国公司轻而易举地学习到中国公司的销售“土战术”不同，国产手机在技术上的学习道路却遇到了高高的门槛。
    除了像波导、TCL、夏新等一部分领先的国产手机有意识地向研发方向努力之外，不少国产手机依然处于“贴牌”阶段。面对种种不利情况，国产手机是否只能坐等洋品牌的收编或是干脆就退出手机市场？
    对于这场对洋品牌的技术反击战，夏新副总裁黄爱平说：“夏新的‘次核心技术’路线，就是以弱搏强，通过发展工业设计、应用功能等方面的次核心技术，来最大限度地满足用户个性化、时尚化的需求，实现制造差异、创造顾客的目的。”
    夏新提倡的“次核心技术理论”认为，在数字产品领域，目前的情况是芯片和操作系统等核心技术掌握在少数几家专业厂商手中，“术业有专攻”，在一个成熟的产业圈中，专业分工是大势所趋，找准自己在价值链中的位置远比盲目地去发展所谓核心技术来得重要。对于国内企业来说，当务之急是怎么把这些核心技术用好，而不是为了这个核心技术去做核心技术。
    “当核心技术垄断在少数几家企业手中的时候，能够给顾客带来差异化的一定是次核心技术。”黄爱平说，所谓以弱搏强，就是要用好核心技术，同时在此基础上重点发展产品的工业设计、功能应用等这些与消费者关系最为密切的次核心技术，从而更好地满足用户的应用需求。
    夏新手机经过几年的研发积累和技术爬坡，目前已经拥有了一支500人的专业化手机研发团队，已经掌握了所有应用层软、硬件的设计和整机生产的全套技术，对手机技术的内在规律和发展趋势有深入的了解。为证明这一路线的正确性，夏新还找出了国际上很多倚赖“次核心技术”而获得成功的企业。夏新电子新闻发言人王志全强调，索尼、三星、伊莱克斯等国外家电品牌巨头并非都拥有核心技术，他们也是从专业“核心技术”厂家买“芯”，却丝毫没有妨碍他们成为成功的跨国公司。
    另外一个显著的例子就是三星。客观来讲，三星的高科技产品和与索尼、LG、摩托罗拉等其他品牌的产品并没有明显差异，但是却能够让人明显感觉到三星产品的质量可靠，也许是所谓的品牌魅力。但是实际上，每个时代变化都有其变革点，核心技术的开发毫无疑问在三星的成功历史中起着决定性的作用。同时，三星的存储芯片、无线通讯技术、数字、激光记录技术所对企业产生的决定作用，无疑向人们证明了核心技术是一家大企业锲而不舍的追求，也是与竞争对手沙场折戟的决定性武器。
    当核心技术不能与竞争对手匹敌时，分析企业经营决胜的其他因素，如市场应用，以取得最终的突破—通过发挥市场应用的优势为企业赢得生存空间，同时把技术弱势一步步赶上来。而不直面现状，借炒做概念营造企业的技术优势是经不住市场的考验的。

   建议：从制造到创新的应对措施
    我国的大量实践中出现的产学研脱节，究其根本原因是没有把企业放在核心地位，从而引发了种种麻烦。“以企业为核心产学研结合的技术创新体系建设”作为国策，明确了企业在技术创新中的核心地位，是解放生产力的关键，为此在对策措施方面建议：
    1.科研院所和大学要在科学创新中扮主角。在技术创新中则应甘当配角，为企业服务，“受制”于企业。不要凌驾于企业之上，更不要在市场充当企业的“替身”。这方面，身处美国硅谷中心、支撑硅谷创新发展的斯坦福大学堪称楷模。斯坦福对硅谷的贡献举世闻名，它从不直接经商办企业，而是以先进的创新理念传播和优秀人才培育去促进硅谷的繁荣。
    2.在有条件的企业，大力鼓励、扶持和建设企业内的技术创新研发机构，直接为企业自身竞争能力的提升和利益服务，与企业共命运，这已是国际上通行的成功经验。例如，1981年韩国在政府支持下成立了47个企业内建的研发机构，今天已有1万多个企业内的研究所，强有力地支撑了韩国企业的国际竞争力。
    3.企业要欢迎和依靠科研院所和大学搞技术创新的战略储备和近期的技术和知识支持，采用多种形式密切产学研结合。如上世纪80年代初，日本成功的组织了微电子技术产学研联合攻关，使其在生产技术上超过了美国。这种创新模式被誉为产学研结合的经典范例，为日本成为世界第二经济强国作了重大贡献。
    4.拟定鼓励和搞活科技中介服务的政策，在产学研之间搭建沟通的桥梁。初浅之见，我国的科技中介尚处于启蒙的初级阶段，队伍的规模和素质远不能适应发展的需要，急需扶持和引导。
    5.充分认识到我国所处的经济发展阶段和不同地区存在的差异，从我国改革开放的实际出发，自主创新应以消化吸收创新和集成创新为主。原始创新成本高、成功概率低，对处于全面建设小康社会的发展中国家，从战略储备出发，可适当部署，但不宜把发展机会主要寄托于原始创新。国际经验表明，即使一些进入发达行列的国家（如日本、德国、意大利、韩国、新加坡）的竞争能力，在很大程度上也是来自善用集成创新。

   [后 记]：
    核心技术的缺失成为中国人融入到经济全球化的潮流中，面对国际市场竞争时，心中挥之不去的伤痛。本土企业及研发人员应以自主创新为己任，自主技术创新，更要高度重视攻克制约我国企业国际竞争能力的核心技术。只有拥有属于自己的核心技术，才谈得上建立自主知识产权；只有拥有核心技术、建立自主知识产权、拥有强大的科技创新能力，才能真正提高我国的国际竞争力。