——本刊记者/邹雯

探索精准的赢利模式

   现在普遍的观点认为，赢利模式是每个企业都要思考和研究的问题。没有赢利模式，或者赢利模式不清晰，或赢利模式缺乏环境适应性，企业迟早都将面临灭顶之灾。
    什么是企业的赢利模式？
    赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有并赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。
    企业的赢利模式如何确定？
    企业的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构。它反映的是企业内部资源整合对象及其目的、企业资源配置的效益。
    企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构。它反映的是企业内部资源的配置情况，以及企业资源配置的效率。
    任何企业都有自己的商务结构及其相应的业务结构，因为并不是所有企业都盈利，所以并不是所有企业都有赢利模式。
    成功的赢利模式如何构建？
    首先，成功的商业模式能够给客户提供独特价值。也正是深谙此道，中国家电连锁业的国美、苏宁凭借着强大的品牌优势、专业的销售特点和物美价廉的产品，打破了传统的家电销售渠道，开始在家电销售行业“呼风唤雨”。
    其次，成功的业务模式能使自己具有别人难以模仿和赶超的优势。企业通过自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等来建立利润屏障，无形中提高了行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。如在广告业中创造神话的分众传媒。它得意于江南春的一个创意：世界上有一个属于夜晚的家中的电视广告市场，就必定会有一个属于白天的户外电视广告市场。而且因为是户外电视广告，所以你可以选择不同的地点来锁定不同的受众，服务于不同的产品与品牌，从而帮助广告主有针对性地打中他所想要打中的目标消费群。凭借着这一先人一步的理念，创造了别人一段时间难以赶超的优势。
    另外，成功的赢利模式应该是脚踏实地、持之以恒的。脚踏实地是实事求是地把赢利模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这些看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。
    现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润等关键问题，都不甚了解。这就使企业很难形成成功的赢利模式。

合理把握赢利时间

   俗语说：“桃三杏四梨五年，枣树当年就还钱。”事物的成长都有一个自然规律，如果违反，甚至揠苗助长，就将适得其反。
    企业的成长同样如此，管理层的心态直接影响着企业的成长。那种只想马上、更多、不顾一切地赢利的做法，是很多刚成长起来的企业的一种弊病，它可能使企业在“幼年”时期就“营养不良”，甚至“英年早逝”。因此，现在很多人说市场竞争不仅是质量和价格、技术或知识、体制和机制、人才队伍的竞争，还有老总素质的竞争，尤其是心态的竞争。
    所以，企业的整时赢利问题也成了大家关注的焦点。
    什么是整时赢利？
    整时赢利=当时赢利+未来赢利。整时赢利是长期赢利，只有长期赢利才能获得最大利益。
    如何实现整时赢利？
    如果说今天是当时，明天就是未来，但这还不够，还有下个月、下一年、甚至下一个十年，这些看似越来越远的事情，却是我们今天所做的一些小事都可以影响到的。有的时候看似赢了，其实长远来看却是输了。
    因此，争取未来赢利不仅需要提前准备新产品、新技术，还要在新员工、新人才、新客户、新盟友、新文化、新机制等等方面都提前做好准备。如果绩效考核只是为了促进当时赢利，根本不为未来赢利做准备工作，结果只能使企业的路越走越窄。
    对于企业的管理者来说，长远的眼光与良好的心态都至关重要。
    整时赢利的意义在哪里?
    如果每个企业都寻找当时赢利项目，都从事当时赢利生产，那么当时赢利生产活动必然供大于求，造成营销成本增加，降低平均利润率。所以，聪明的企业会热情投身于未来的赢利事业，因为他们知道虽然比其他企业晚赢利几年、甚至十几年，但是如果算总账就会比其他企业的赢利多。

规范内部管理制度

   一个优秀的企业，在建立成功的赢利模式时，内部管理的规范化也不可或缺。
    在发展的过程中，企业的员工也同样时刻都不能懈怠。因为，员工的精神面貌影响着企业的发展前途。很多有经验的管理者在挑选员工时，首先看的就是员工的忠诚度与对待工作的责任心，其次才是综合能力的比较。只有这样，企业才能够在任何时候都保持发展的动力，这是一个企业长期兴盛的保障。
    对于员工的管理，靠的是机制，以此激励和规范员工的行为，使新的员工进入企业后通过培训手段知道自己该做什么，不该做什么，公司提倡什么，反对什么，以快速掌握所在岗位的技能。
    运用规范化的内部体制，可以引导、激励、促使他该怎么做，把员工的工作纳入一个体系，使他高效快速地运转起来，为企业创造更多的价值。而不规范的企业却经常做不到这一点，新员工到企业后不知所从，没人带，没人教，全靠自己摸索，速度极慢，业绩也提不上去，最后只有走人，末了老板还说这个人不行，丝毫没想到是自己的问题。
    企业在发展的同时，员工也在进步，组织结构的设置不能适应企业人才个人职业生涯的发展，逼迫一些人才不得不离开公司。一些优秀员工以及中层管理人员，为了得到更大的提升机会，必然会选择离开，从而导致企业在短期内出现中层管理人员的断层。企业的组织结构就发生了变化，即由高层直接管理下层。上下层之间的直接对话带来的一系列矛盾就容易引发企业人力资源的危机，甚至形成一种恶性循环。
    “生于忧患，死于安乐”，这是很多事物的共性。企业在成功之后，所想到的就是如何不失去，尽量不犯错误。只有那些在营销、规划、研究开发和工程部工作的人，才能最切身地感觉到来自外部的压力。大家的目光也都集中在他们的身上。而其他的非“前线”人员，因为没有人拿明显的业绩来衡量他们，所以他们也就相对较少产生业绩、承担风险等方面的压力。
    为了改变这种被动局面，现在很多的企业管理层对员工的评价不再只是看谁犯的错误少，因为什么都不做的人犯的错肯定是最少的，而这样只能使企业停滞不前，被后面的对手反超。鼓励创新与进步的企业文化成了企业持续发展的必须。

健全企业的绩效考核

   比靠规范与鼓励更有权威的就是考核。对于成熟期的企业来说，组织结构相对复杂，等级观念比较严重。绩效考核就有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过有效的绩效评估，不断提高企业员工个人的业绩、表现与工作能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
    绩效考核的意义：
    1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工明确的奋斗方向，避免员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力的浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标（包括总目标和各项工作的目标）和员工个人的工作目标、行为方式一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定，把企业目标分解并匹配到每个员工身上。
    2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努力有效的工作，杜绝滥竽充数、得过且过者在企业横行，这是绩效考核的监督与促进的职能。同时，找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。
    3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。
    解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。
    在企业的绩效考核中，必须注意：
    首先，企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合。企业经济形态在它的“一生”中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同。
    另外，企业绩效考核也应该与企业的实际工作相结合。绩效考核的目的是为了最终保障企业战略目标的实现，绩效考核如何能够保障企业战略目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。当前，业界对绩效考核体系的建设主要有两种思路，一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系，一种为基于企业战略建立的绩效考核体系。
    基于中国的实情考虑，专家们建议采取第二种考核体系。它能够有效地引导员工的行为，在实现员工业绩的情况下，保障企业年度工作目标的顺利实现。

透过行业看发展

   磁性元件行业中小规模的企业很多，大规模的企业相对较少。并且主要是以单一产品的专业厂商为主，主打产品分类很细。我们熟知的知名企业像帛汉盯着网络通讯和宽频设备，沛波电子瞄准LCD-TV产业，贝塔电子则专注于微型互感器，佛山伊戈尔电业主攻环型变压器。在各自擅长的领域内，他们都取得了不俗的战绩：佛山伊戈尔电业发展成为颇具规模的环型变压器顶级供应商；贝塔电子的微型互感器更是全国产量最大的企业之一，并积极把销售市场扩大到东南亚、欧美等地区；而沛波电子则成功的把握住了LCD-TV产业快速发展的机会，成了受惠于去年这一领域的最大赢家之一。因为专，所以精，铸造别人难以复制的产品优势，成为了他们在发展过程中的一大赢利亮点。
    在国内，电子变压器行业的进入门槛低，很多民营企业都是以代工起家，盲目地追求短期赢利，尤其是珠三角地区的企业，急功近利的商人作风很严重，没能形成自己的品牌价值，从而在市场上缺乏竞争力。而在企业的经营管理过程中，内部制度的制定、员工的绩效考核非常不健全，导致企业人员流动频繁，企业很难长期赢利。
    随着越来越多的外资企业、台资企业在内地扩充产能，内地企业在发展过程中面临着更大的挑战，如果不能规避自身的弱点，那么在几年或者几十年以后也就将失去踪影。

老总感言篇：

    风华微硕、海特电子有限公司
    王京平总经理
    中国企业发展之我见
    虽然我没有经营、管理过民营企业，但我认为不管是民企还是国企，或是其它投资形式的企业，所面临的问题都是相通的。
    随着经济的全球化，国家国土这一传统意义上的经济疆界日益被打破，各经济体的市场边界日趋模糊，“地球商城”将是整个世界演变的最终趋势。在这场全球性经济竞争中，欧美等国的跨国大公司无疑是主将。无论是在资本、技术、规模还是管理等方面都比在改革开放中成长起来的我国民营企业具有先发优势。民营企业在顶着巨大市场竞争压力的同时，必然以企业生存为第一位，在这一点上，很多企业更多的依赖于自己的短期发展，所谓“掘第一桶金”，因为它是那样的直观和实在，是伸手可以看到的东西。
    然而企业发展的最终目的是要做到永续经营，这是一个技术、市场、资金、管理等因素的长期沉淀过程，所以从这个角度上，它却告诉我们，长远利益和短期利益同样重要。然而长期利益往往会被企业所忽视，甚至根本不被关注，因为它的成果不但短期内看不到，甚至还不会影响眼前的利益。
    在企业的发展中，品牌的铸造，人才的培养，文化的积淀等都需要长期的投入，这种投入让人可以看到的是资金的不断地被消耗。但是，如果缺乏这种投入，它的后果则会显现在以后，当你发现我们的品牌在社会和行业内已经没有影响力了，当你发现你已经没有合适的人才可用了，当你发现企业内部的凝聚力开始下降了，那时候，你才会恍然大悟，过去的辉煌是多么的短暂和脆弱，过分追求短期利益的代价是资源耗尽最终落得两手空空。就像国内很多的企业，如三株、秦池、爱多……曾经是多么的辉煌，但结果却是昙花一现。而再看摩托罗拉公司，历经多少风雨，最终仍是彩旗飘飘。因此，我认为，企业要做到“百年老店”“永续经营”，就应该多为企业的未来发展想想，关注长远利益。
    我们也常常讨论，对于企业的长远发展来说，最重要的是什么？有人说是人才，有人说是管理，也有人说是资金、质量、管理、服务，还有人说是品牌、企业文化。其实，我认为，不论是资金、技术、质量、人才、管理、品牌、还是企业文化，对企业的发展和影响都是极其重要的。那么，到底要抓住那一环，才是抓住了问题的中心，牵一发而动全身，让所有的问题迎刃而解呢？我认为，核心问题是人才和企业文化，任何事情都必须由人来实现，而企业文化则如同一个人的灵魂，从表层的物质文化到深层的精神文化，它其实涵盖了上述所有的因素，是贯穿企业各项工作的生命线。好的企业文化不仅是企业发展的航标，还是陶冶人、激励人的重要因素。
    企业家的精神世界
    专家说，中国企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界。
    许多民营企业在现代化办公大楼和进口先进设备的背后隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念。有形的东西很容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西---价值观。
    也有人说，企业文化就是企业领导人精神的体现，可见企业家的精神对于企业发展的重要性。但是，我并不赞成不断地给员工更大的压力才能给企业带来更长远的发展。员工需要的是激励而不是压力。只有员工的成功才能带来企业永续经营的成功。激励是一门艺术，也是作为一个企业领导人所必须掌握的技能。激励就是要运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。
    企业如何培养、留住人才？
    人才管理对中小企业的影响是很大的，有时甚至是致命的。很多企业都会抱怨招不到人才，或者招到人而留不住人，而有的企业以为只要高薪就能吸引人才，以至花了大笔资金，最后落得人财两空。那么，企业留不住人才的关键在什么地方？企业应该在哪些方面完善自身？我认为，吸引和留住人才要“三靠”，靠文化吸引、靠法律保护、靠制度规范。
    首先，加强企业的自身建设，而企业文化建设就是最重要的一点，这是吸引和留住人才的关键。美国心理学家马斯洛将人的需求分五个层次：生理需要，安全需要，社会需要，尊重和自我实现的需要。企业应该随时关注员工的需求变化，只有当低层次的需要得到满足之后，员工才会向更高的需要层次发展。当然，从激励角度来讲，任何人对于需求层次都无法得到完全满足，需要的满足都是相对的。
    其次，要签订好劳动合同。依法管理是人力资源管理的支柱，劳动合同不管对个人还是对用人单位都是有好处的，它在保障了员工合法权益的同时也降低了企业的管理成本。
    第三，建好人才合理流动的规章制度，防范风险。人才流动是企业中正常的事情，企业应在用人、留人上制定有效的规章制度，如有效的培训协议，有效的考核奖励制度及用人制度来防止培训完走人的风险。要让制度来规范员工，而不是用权利来约束人。
    企业在这三个方面做到了，做好了，企业的人才才能留住。如果个别人一定留不住，也不一定是坏事。大浪淘沙，合理流动也是正常的，留住人而留不住心，不是好事。只要企业有吸引力，进来的人才会比流出去的更好。
     关于员工的考核
    首先，绩效考核，准确的说是绩效管理，它是由制定绩效指标、绩效沟通、绩效评价（绩效考核）、绩效反馈四个部分组成的一个系统。是e-HRM的核心，涉及公司管理的各个部门、各个层面，加强绩效管理有利于促进公司基础管理的健全和完善，对公司管理具有重要的推动和促进作用，因此，它在企业管理中的战略地位是不容否认的。同时，绩效管理水平在某种程度上也折射出一个企业的管理水平。
    我认为，有效地进行绩效管理首先就要明确运用绩效管理的目的。绩效管理的目的不是考核而是提高，以结果为导向，注重问题的解决，关注企业的未来绩效，不断提高员工、部门和公司的绩效水平，最终实现企业与员工的双赢。其次，要重视沟通、协调和员工参与在绩效管理中的重要作用。我们在运用360度评估的时候，绩效沟通是贯穿始终的，事实证明，这是非常有效的。

三强电子（深圳）有限公司
    陈乃熙总经理
    行业发展的现状
    我认为行业很多民营企业发展都不是很长的主要原因是：电子变压器制造技术与规模门坎较低；产业属于劳动密集型企前该行业利润相对较低；产品特性难以标准化；大部分企业以家族管理型存在。
    由于这些特点就造成了大部分企业规模较小，在产品技术研发，技能培训、大型设备、精密仪器上这些长远投资上的投入不足，这些也限制了长期赢利的选择。
    不过近几年中国的改革开放，美国、日本、台湾的先进设备和管理理念的引进，以上的情况会有很大改观。若没有长期赢利的理念，企业则无法在当今竞争激烈的市场中长久存在下去。
    为了使企业达到长期赢利，我认为：企业在选定项目时一定要有前瞻性，并不断改进企业的技术，创造新的产品，以适应市场需求和变化，这样，对企业来说才能有长远利益。
    但是，现在的市场变化很快。宏基公司创始人施振荣先生曾经把电子消费产品的生命周期总结为“三六一”法则，即用三个月开发一种新产品，用六个月利用产品优势以较高的价格获得超额利润，此后，由于该产品已没有技术优势，并变为一种普通商品，这时再用一个月去清理多余存货。从产品的开发到过时淘汰，产品的更新速度之快，虽然残酷，但却已成为规律，如今几这年每个行业都会受到这条规律的影响。
    因此，对于企业来说，制定长远的战略目标，市场眼光，生产一代，研究一代，构思一代，并尽可能满足客户的需求，开拓设计更多的经营项目，控制降低制造成本，不断提高产能并切实提高产品的质量和优质服务，是企业发展的必须。
    企业的核心是管理人才和技术人才，有什么样企业管理，就有什么样企业文化建设。优秀的企业文化可以为企业带来生命力与内聚力，未来企业的竞争将是人力资源竞争。
    我司现在主要从事的是高频变压器生产，这是一个可长远发展的行业，目前已成为电子变压器行业关注的一个焦点。
    目前高频变压器的市场前景向系列型、超小型、超薄型、集约型发展，电子变压器市场会有更广阔的前景。与上、下游企业协作共同介入产品的创新设计开发，提供模块化设计方案，降低成本、开拓更广市场，坚持保证产品的质量，积极满足和配合客户的需求，才能保证我们企业的长远赢利。
    管理者的职能
    一个成功企业家的思维首先是要有创新理念，其次要有自己的明确定位，同时也要为企业制定更高的目标和公司长远计划，然后由各管理部提出实现目标的规划并采用激励体系，鼓舞员工实现出色业绩；敏锐、及时地发现员工的新思路、新想法，了解其对公司管理的反应和要求；传达对员工的新期望，增加员工对公司管理的参与感和责任感；确保员工感到被尊重和重视；充分授权，建立高效的团队精神，实现共同的目标。
    “人有了目标，就有了精神”。作为企业的负责人应站在外围，在实现目标过程中提供、调用各种资源，时刻掌握进展动态，引导、落实并实现目标。事实上，长规划与短安排是不予盾的，提倡“计划你的工作，工作你的计划”会给中层管理者一个很好的发挥平台。
    人才培养与考核
    我认为企业人员流动是很正常的，人才流动是人才竞争的必然趋势。富士康集团是业内知名度较高的企业，在深圳地区甚至东莞大小职介所常年为富士康招聘员工。这说明富士康人员流动也是比较大的。
    最重要是企业如何降低人员流失率，留用一些好的员工，有利于充分发挥它们的潜力，使英雄有用武之地。
    首先，企业要提供—个良好人际关系环境的平台，明确企业发展的方向，建立各项有效制度。
    同时，给员工改善经济报酬待遇、福利，提供培训机会、晋升机会，提高他们的工作兴趣、工作稳定性，改善工作环境，加强与员工的有效沟通。
    一个企业如果没有足够的力量来吸引人才，那么这样的企业是没有发展空间的企业。我认为对优秀员工的选拔，根据员工个人的工作的产量、质量、物耗、工艺操作、安全生产、遵守劳动纪律以及工作成绩的优异，用由较低的职位上升到较高的职位，给予较好的福利待遇或者根据总绩效等方式对优秀员工进行奖励，而且对员工的每一点进步都给予激励是必要的且必须的。通过对实现目标与效果的公开、公平的绩效考核与激励机制。以及设立总经理基金，全体员工的互助基金等各项机制来留住人才及发挥他们能动积极性。
    建立良好绩效考核系统，选择适当有绩效考核方法来评价员工的工作表现和工作成果，要有切实可行的考核措施，制定绩效标准，记录绩效，评估绩效，在企业管理中绩效考核不得流于形式，是一种衡量、评价、员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及未来工作潜力，增强员工信心和满意感，获得发展的机会，提高员工自身素质和技能 使员工本身和企业受益，这对企业人才之管理有着重要意义。

[后 记]：
    在大比特资讯举办的“ 2005 ’大中华区电子变压器、电感器行业年度评选颁奖典礼暨中国电子变压器、电感器行业企业家 2006 春茗联谊酒会”上，很多的企业家都聊到了一些企业经营管理的话题，使笔者受益匪浅。对于我们的行业来说，尤其是内地企业，确实还需要更多强大的领军企业，来与外资企业抗衡。笔者希望通过这些资料的整理和与行业内成功企业家的交流，给更多的行业人士以启发。