为什么要谈磁性元器件行业的中小型制造商，用一个数字就可以说明问题了，国内磁性元器件的制造商里九成以上都是中小制造商，更不要说他们对于供应链的价值了。纵观最近十年来中小企业的发展轨迹，笔者认为，中小企业作为供应链环节中至关重要的一环，是非常值得深入探讨的。
     “我们中小企业是烟筒里的老鼠，两头受气，供货商不把我们作为很重要的伙伴来看待，而在前端的销售商这块，他们对中小企业的业务也并不是很看重。”一位变压器企业的采供负责人谈到这个问题时，做了如上表述。可见，至少在目前，行业中小企业在供应链里的地位是比较尴尬的。不能融入一个良好的供应链，对产品成本和销售渠道是很有影响的，甚至直接影响着中小企业的竞争优势。如今形势下的竞争，不只是企业和企业之间的竞争，也是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理是中国制造业的短板，磁性元器件制造业已经进入微利时代，如何参与国际化竞争，如何利用供应链整体的优势去整合，这都是摆在我们行业企业制造商面前的问题。

融入是发展趋势
      “我觉得国内企业非常有必要融入国际供应链，如果不融入到国际供应链中，即使企业拥有再好的产品和技术，也只能被隐没在国际大舞台的幕后，致使产品无法进入国际市场。”三礼电子研发部秦良俊在接受记者的采访时如此认为，“企业可以做内销，但不要只限于内销，最好是内外销兼顾，现在有很多中小企业是单一方向的，这对企业的持续发展是不利的。”
      从应用企业如长虹、TCL、海尔、联想等企业来看，内销做强，外销才能做大，内销稳定，外销才能形成规模；从磁性材料行业来看，横店东磁、飞磁、天通、越峰等企业，之所以能在行业逐渐壮大起来，并形成自己品牌，与他们的外销是息息相关的；就电感企业来看，奇力新融入国巨集团供应和销售渠道，弘电牵手华新科，三礼走上市之路，这都是为了更好的融入国际供应链；就电子变压器行业企业来看，达方隶属明基旗下，沛波电子苏州和东莞分别建厂且当初分别负责内外销售，恩帝为了做大全球市场扩厂改名为智尊科技，一系列的案例无不证明，只有积极融入国际供应链才能让企业焕发出新的生命力。
      我们经过调查，行业中小制造商对于供应链的重视程度是相当不够的，思想上的落后往往造成行动上的落后。而从整体水平来看，中小制造商还没有形成完善的制造体系，普遍反映出许多问题：比如说物流成本偏高，缺乏有效的业务流程管理，缺少供应链的整体计划系统。而在中小制造商供应链这里面存在的关键问题又有哪些呢？那就是缺少完善的KPI体系，无法衡量与考核现有的供应链状况，以及供应链过程当中存在较多的中间环节，极大的降低了运营效率。目前的行业中小企业制造商面临的问题是越来越多的订单都是小批量的生产模式，这对柔性化运作提出了更高的要求。另外是在业务流程与组织机构设置上也存在很多不合理的地方。

达到要求是前提
      “如果要谈怎样才能更好更快的融入国际供应链条，我觉中小企业最首要的前提就是了解自己本身的特点，了解要融入国际供应链需具备哪些条件。只有这样，你才能知道差距，知道怎样去创造条件来缩小差距。”飞利浦照明电子的一位国际采购负责人表示，飞利浦作为一家国际性大企业，全球采购和营销可以说积累了丰富的经验，也深知国际供应链条对企业的重要性，“当然，去学习已经融入的企业的经验不失为一个快速融入的办法。”
      在跟记者谈到这个问题时，三礼电子研发部秦良俊也表示认可：“因全球采购对企业对产品都是有着很高要求的，要成为国际供应链先要做的就是加速提升技术实力，设法提高效率、降低成本，同时还要借助学习国内外各种先进的管理工具、管理体系（如六西格玛.TS16949体系）来进一步保证产品质量。只有技术能力提升了，产品质量保证了，才能应对电子行业日益激烈的竞争，才能有机会融入全球供应链。供应链上的中小企业，欲使自己在整个供应链有相对优势地位，那么先就要确定自身的核心竞争力。”
      是的，核心竞争力是指能让企业本身获得比较优势、持续发展且竞争对手在短期内无法模仿和超越的关键性业务。如三礼电子的BRI系列同SMDV系列的产品，就是具有核心竞争力的产品，任何一个企业都必须明确自己的核心竞争力，亦必须具备此核心竞争力，才能真正地树立自己的竞争优势，才能确立在供应链中的相对优势地位并让自己成为合作伙伴主动选择的对象。尤其是中小企业，由于中小企业的资源有限，要想各个产品都非常有竞争优势十分困难，因此它必须集中力量专攻某个或某一类型的产品，即核心产品，才能确立自身在供应链中的相对优势地位，成为供应链上一个不可替代的角色。
      所以说，中小企业只有通过实施供应链管理，突出企业特色，才能在未来竞争中不被淘汰。虽然中小企业自身的实力与技术因素在现代市场竞争中大都处于劣势，但只要发挥中小企业自身的特色，就能成为具有竞争实力的供应链中的一环，依靠供应链的竞争保持不败。中小企业如能发挥自身的灵活优势，明确自身定位和自身优势选择，必然成为大型企业实施供应链管理的选择对象。
怎样融入是重点
      接下来探讨行业中小企业怎样才能更好的融入供应链，笔者认为，首先，是联合采购。联合采购是一种潜在趋势，这实际上是从中小制造商的上游供货商来讲的，单个中小企业采购的时候往往得不到供货商应有的重视，但是如果多个制造商联合起来，整合相近或相同的采购需求，作为一个整体订单去跟供货商谈判，或者是压价的时候，我们的谈判能力或者地位就会加强。第二是相互进入渠道。我们现在很多的中小制造商，他们的渠道往往是分散的，或者是成本比较高。比如说制造商在华北这块的渠道优势比较明显，但是现在市场在扩展，我需要到西南市场去，如果需要通过他自建渠道，或者直接去运作，成本会非常高，但是如果几个中小企业，它们能相互借助各自的运作渠道，进入到对方的区域，就可以节约成本，达到共赢的效果。第三是联合组建公司，多个中小制造商联合组建一个物流公司，这个物流公司同时为这几个中小企业服务，这也是一种推荐的模式。
      趋势二是电子商务平台。第一是B2B门户，其实现在很多B2B门户只是提供交易信息平台，但是在未来来看，B2B在供应链这一块有相当多的工作可以做，比如说通过电子通路把这里边供货商的产品品类和采购商建立对应的产品关联关系，我们的中小企业可以在这个平台上，利用电子商务平台对应关系可以快速找到相关的供货商。在B2B这块就是把相互的需求整合起来去谈判。B2C，这实际上就是从前端零售商的角度来谈了。如果我们通过网站就可以绕开零售商这个环节，能够直接和终端消费者进行合作，这样其实也是一个有效降低成本的方式。通过电子商务平台，包括B2B、B2C，这也是未来电子商务以及中小企业供应链的发展趋势。

如何借鉴相关经验是难点  
      中小企业在产业价值链大爆炸的今天应抓住一两个行业关键因素，占领全球市场，形成竞争优势。已成功的跨国公司，如飞利浦、梅兰日兰、日立等行业企业，无不是紧紧抓住本行业最关键的两个环节——采购与销售，对生产制造环节虚拟化，以OEM方式选择全球最佳地点分包生产。对于众多的制造型企业来说，很难做到只把握一两个行业关键因素。因此，可以考虑利用跨国公司虚拟生产甚至虚拟设计的契机，首先作为“杠杆”参与到国际市场当中，然后以产业学徒制的方式积累技术、资源、经验，再对国际供应链进行深度嵌入。 

管理体制的对接
      行业中小企业想深度走入国际供应链，首先要从管理观念上放眼国际市场。其次，组织要灵活化。面对变化的市场环境，企业需要迅速地做出反应，灵活的组织能够使企业获取较强的学习能力、反应能力、市场意识和运作水平等现代企业的动态素质。再次，在产品质量控制、人事培训与选拔、业务流程、制度建设等方面也要实现与国际企业的对接。否则是无法和国际市场接轨的。

服务的延伸
      实现了对国际供应链的初步嵌入和管理体制的对接，制造型企业还需将产品延伸至服务领域。面对激烈的市场竞争，争夺新的顾客和保留老的客户不能只依靠优质的产品。合理的、有深度的服务行为才是市场制胜的武器。全球化和新经济使得传统的自然资源和劳动力在经济发展中的作用相对下降，导致了国内磁性元器件企业国际竞争优势减弱，阻碍了企业对国际市场的深度嵌入。因此，在参与国际供应链的各环节中，主动、积极、合理的服务意识与行为会对传统的制造型企业深度嵌入国际供应链有所帮助。 

技术与创新的互动
      融入国际供应链要求境内企业与境外企业能够共同交流和分享市场信息，更加紧密地进行技术开发。共同分享和交流的除了产品市场信息之外，还包括技术与创新信息。通过沟通交流，进行技术与创新的互动，技术的不断提升、标准的超前是企业持续竞争优势的一个重要来源，企业乃至产业技术的提升能使企业从简单的劳动密集型OEM走向技术密集型OEM、ODM，甚至OBM。例如电感大户三礼电子旗下和瑞电子开始大力推行电感器件生产的自动化，主动与国际市场进行对接互动，虽然生产成本增加，但企业通过流程改造，控制了每个生产环节的成本，大大提高了台湾企业在国际市场的竞争力，产品质量和附加值也进一步提高。

怎样实施供应链管理是保障
      “通常客户在评估一家企业时，主要从Q（质量）、C（价格）、D（交期）、S（服务）四个方面来考虑，而Q、C、D三个方面大部份受供应链的影响。所以现在企业与企业之间的竞争，既是产品与产品之间的竞争，也是供应链之间的竞争。特别是在中国经济快速融入世界经济的过程中，中小磁性元器件企业逐渐成为全球产业链中的重要一环，面临着前所未有的残酷竞争。而中小型电子企业如何融入全球供应链并能实施好对其的科学管理，是在竞争中生存和发展关键所在。”电感器件行业人士卢政学综合各方面的因素得出上述观点。目前最大的障碍是怎样融入以及融入后怎样管理的问题，特别是管理问题，行业中小企业大多是借鉴台资和外资企业的一些管理模式，但是不彻底，也不符合企业本身的特点。

强化供应链管理的理念 
      现代供应链的管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。在传统产业中，中小企业之间的竞争非常接近市场的完全竞争，因此，中小企业与其上、下游的关系是对立而非合作的关系。许多企业彼此在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，极力以其商务伙伴为代价，来达到降低成本，提高利润的目的。这种企业与上、下游之间的成本转换具有短视效益，不可能使其获得真正的成本竞争优势。 
      在经济全球化的市场中，企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体，才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。有效的供应链管理可以帮助中小企业优化整个营运流程，达到改善企业竞争力和盈利的最终目的。

面向用户需求 
      有效的供应链管理与运作模式是以客户满意度最大化为目标，对客户的需求及其变化做出快速的反应，以较低的经营成本实现产品的零配件在生产企业之间，产成品和服务从供应商到客户之间的高效率流动。中小企业必须认真面对供应链上下游环节企业的需求，使企业的运营规则从传统的“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”。在现代买方市场的环境下，市场以买方为核心，企业关注顾客服务，从战略高度重视满足顾客需求。有效的供应链管理可以帮助中小企业准确面对市场需求，提升自身的盈利能力。

突出优势与特色 
      随着顾客消费水平的不断提高，市场需求的不确定性大大增加，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场。中小企业由于其自身的规模，存在较大的灵活优势，能够较快的适应市场的需求。在供应链管理日益被产业界所重视并付诸实施的大环境下，中小企业必须认真分析、明确自身的核心优势与特色所在，并积极采取措施，努力提升自身的核心能力。现代供应链管理要求链上的各个企业集中精力发展自己的关键性业务，并使供应链上的其它企业都受益。提升自身的优势与特色是中小企业吸引供应链联盟伙伴的基础和源泉。

提升信息技术和管理水平 
      现代的供应链管理是以信息共享作为基本前提，重视信息技术的发展与应用，从而使供应链高效率反应市场的需求。传统企业之间在供求信息相互封锁以及据信息为私有的做法，必然导致信息失真的“长鞭效应”和为搜寻信息支付额外成本。中小企业应以供应链中核心企业为依托，逐步构建和发展自身的信息技术，提高企业的管理水平。中小企业不断提升信息技术和管理水平，是企业依赖供应链整体获得竞争力提高的有效手段，同时也是实施供应链管理和发展的必要前提。