并行工程下企业与供应商关系分析——--浙江大学“创新与发展”研究中心 在并行工程下实施外包策略已成为当今企业最重要的策略之一。本文通过对并行工程下企业与供应商三种合作关系的论述，指出了企业若想降低成本、提高质量、缩短产品开发周期，就应把非核心部品外包给供应商，与他们建立长期的、相互信任的合作关系。这种关系对于企业处理需求的不确定性以及产品的多变性具有重要意义，值得我们行业企业参考。 1 概述 并行工程(Concurrent Engineering)是世界市场竞争日趋激烈的产物。科学技术的迅猛发展和全球经济一体化的到来不但使企业间的竞争更加激烈，而且顾客对产品的要求也越来越苛刻。为获得竞争中的优势地位，满足顾客的需求，促使企业进一步缩短产品开发周期(Time)，提高产品质量(Quality)，降低生产成本(Cost)，加强售后服务(Service)，即围绕TQCS展开竞争。从现在的情况来看，能在最短时间内生产出顾客需要的产品最为重要，即要尽可能地缩短产品开发周期，但传统的“中行工程”设计方法不能有效解决这个问题，并行工程就是在这种情况下发展起来并日益受到重视的。并行工程是一种集成的、并行的设计产品及相关各种进程的系统方法，它强调开发人员在设计产品时要面向过程和对象，即要求在设计时要考虑设计的工艺性、可制造性、可维修性等。它不像串行工程那样要求每一阶段达到最优，而是要求整体优化，这对一个单独的设计部门来说不可能独立完成，因此，实施并行工程时需要建立多个跨部门小组，这些小组包括来自设计、工艺、生产技术、制造、采购、市场、维修等部门的技术人员，小组成员相互协作，富于革新精神，共同完成既定目标。 为有效实施并行工程，许多企业在生产过程中实施了外包策略(Outsourcing)，即把非核心部交给供应商开发和生产。以日本汽车制造业为例，原始制造厂只对整车中的30％进行详细设计，其余由供应商完成，不但节约成本而且极大地缩短了产品开发周期。若在产品的概念设计时仍沿用串行工程方法，即原始厂先进行详细设计再向供应商下订单，不仅浪费时间而且会提高产品成本。因此，现在大多数企业在产品研发阶段就明确指出让供应商参与进来。由于供应商在某一领域的知识和技能甚至比原始厂还要强，所以他们往往能以低成本生产出高质量的产品。但应清醒地认识到，供应商毕竟是一个独立实体，若企业与供应商关系处理不当，就可能造成关键技术泄密、失去对供应商的控制等后果。 2 企业、供应商关系分析 总结企业与供应商的关系，大致可分三种类型：招标方式的合作、两阶段协议方式以及相互学习型关系。 2.1招标方式的合作。 这是一种传统的合作方式，如图1所示。首先，企业对所要外包的部品的技术要求进行详细归纳并分发给进行竞标的供应商，若某个供应商的价格满足了企业的要求，企业就会与它签订一份正式合同或下达订单，此后供应商就按照合同规定进行开发，若样品达到企业的质量要求，供应商即可按合同进行生产。 采用这种合作方式的缺陷较多：(1)对企业来说，采用此方式的直接目的就是节约短期成本和管理费用，供应商提供的部品价格越低越好，而供应商为获得订单，就压低价格进行竞标，由于企业与供应商的接触时间较短，对各供应商了解不够，以后供应商会以种种借口提高部品价格，企业因无足够时间更换供应商，有时只好答应。这种合作往往是一次性的短期合作。(2)由于双方仅是合同约束，只要供应商按合同提供部品，企业就无权过问其它事务，企业对供应商不能灵活控制。企业归纳部品的技术要求时，因没有供应商的参与，有些没必要而且供应商很难达到的技术要求也包含在内，供应商按合同要求进行开发，但此时企业可能已做了更改，供应商需要重新设计。双方缺乏沟通使企业认为不像在内部生产那样可灵活控制，而供应商因需重新开发，不但浪费时间而且提高了成本。这种方式现在只应用在外包市场非常完善的部品或服务上，如公司职员的就餐问题，只要选择一家食品供应商，与他签订短期合同，供应商只要按合同履行职责就行。而对于外包市场比较脆弱的部品，企业为便于控制，已采用其它方式的合作。 图1招标式合作 2.2两阶段协议式合作。 在传统的招标式合作中，供应商对所外包的部品的功能、适用性了解不够详细，有时生产的部品虽然满足质量要求，但适用性却不能满足，因此，有些企业采用两阶段协议方式与供应商合作，如图2所示。在第一阶段，企业并不与某个供应商签订合同，而是让投标的供应商参与到产品的设计中去，对整个产品以及组成产品的各个部品有深入了解。在这一阶段，企业提供的部品技术要求仅是概念性的，随着产品的深入开发，部品的技术要求也随之改变，直到稳定为止。企业与供应商可在这一阶段进行充分交流，相互深入了解，企业对供应商的开发能力、生产能力、信用度作详细调查。第二阶段，供应商开始竞标，企业与有足够开发能力、生产能力、信誉度高、价格便宜的供应商签订合同，供应商可以快速生产出高质量部品。 图2两阶段协议式合作 这种方式较第一种优势比较明显：一方面由于供应商加入到产品的早期设计中，在他们对要外包的部品详细了解的同时，可对产品提出修改意见，不但满足技术要求，提高了产品质量而且节约了成本，把问题消灭在产品的设计阶段，避免在生产阶段出现大量修改的可能。第二，这种方式有利于双方继续进行合作，企业若能与一批固定的供应商保持长期合作关系，可使成本持续降低。日本制造业在这方面提供了成功例证，外包占其制造业成本的 1／3还多，成本降低了20％。同时，由于双方相互信任，便于进行技术交流，也有利于对供应商进行灵活控制。 图3学习型伙伴关系 2．3 学习型伙伴关系。这是企业与供应商合作的最佳形式，如图3所示。企业与供应商之间相互信赖程度很高，双方的合作建立在完全开放的基础上，企业愿为供应商提供专业知识、技术、设备、资金，供应商对某一专业领域的领先技术也愿与企业交流。采用此种方式合作时，双方的技术人员可经常进行技术交流，共同提高。据研究有2／3的创造性技术革新是由企业间合作完成的，学习型伙伴关系无疑为企业间合作提供了优越的环境，但迄今为止，长期的学习型伙伴关系在企业、供应商关系中所占的比重很小，并且采用这种合作方式的企业业务种类几乎完全不同，如制造业可能会与运输业、原材料供应、法律咨询等结成伙伴关系。随着全球竞争越来越激烈，企业利润不断降低，为使企业生存下去，世界上的许多大公司虽业务相同，却结成了新型的战略伙伴关系，双方基于某种协议可共享对方的资源或者共用一个操作平台，借以降低成本，共同获利。如菲亚特与通用两大汽车制造商之间的战略联盟，双方进行联合采购、平台共享、共用部分动力系统，预计2001年将减少成本5亿欧元，到2005年节约额将达到20亿欧元。 另外还存在一种合作关系，企业间基于战略考虑结成战略联盟，但相互间并不进行技术交流，也不为对方提供或很少提供资金、技术支持。如前一段中国彩电行业价格联盟，组成联盟的目的是为保护企业的利润而非相互进行技术协作。 3同供应商建立广泛合作关系，协助企业发展核心能力。 当前信息技术的发展可使企业在全球范围内展开竞争，企业经营环境的复杂性和不确定性迫使企业以快速度、高质量、低成本以及完善的服务同对手展开竞争，这就要求企业必须具备对手所无法匹敌的优势以高效率解决问题。但若没有核心能力，企业纵使在一特定的环境中占据了领先优势，由于没有持续发展的动力，还可导致企业最终落伍。如在1995年如日中天的电脑业新秀SGI公司，因其开创了三维动画的先河而使本年度的营业额达到22亿美元，被分析家称为“新苹果”，但终因其没有分清自己的核心竞争能力，推不出更先进的产品，失去了开发网络计算机的机会而走向衰落。现在产品的复杂性已不是一个企业所能单独完成的，它需要多家企业协作进行，如果企业与供应商只进行短期合作，那么最终吃亏的还是企业自己。美国许多企业为节约短期成本而与供应商进行短期合作，但因在产品的各环节分布了众多供应商致使管理困难，最终不得不削减供应商个数。日本企业出于提高产品的质量和效率而与供应商建立长期合作关系，供应商数量少而精，双方真诚合作，最终不但提高了质量和效率，成本也大幅下降。所以，企业一旦选好合适的供应商就应从战略角度出发，采用双赢策略以求共同发展。 4 结束语 为能成功应用并行工程，进行产品的研发工作，企业应与一些供应商建立长期友好合作关系而不只注重短期成本的降低，这对于缩短产品开发周期有极大帮助。企业与供应商的关系是建立在双方相互信任的基础之上，这种关系可使企业迅速加强核心竞争能力，不断开拓新市场，长期保持竞争优势。但由于企业间长期的不信任，致使形成相互学习的伙伴关系相当困难，各企业应根据自身需要和具体情况与其它企业结成不同形式的联盟。