[前言]： 电子制造企业中，采购部门与生产部门承担着企业最终产品从材料配件到元器件再到成品的整个实现过程，然而在当前快速多变的产业环境下其职能及工作重点也在悄悄发生转变，这几年关于采购优化及供应商关系管理的学科逐步形成，甚至形成专题在行业内被广泛了解和学习。近年，企业供应商关系管理是诸多研究者关注的焦点，而供应商之间的关系及其对企业供应商关系管理的潜在影响却被忽视了。本文把研究重点放在供应商之间的关系上，提出了供应商之间的三种基本关系，探讨这三种关系对企业的影响，并在此基础上提出了企业对供应商管理的相应策略。希望本文能让电子变压器行业企业了解采购学科方面的知识，了解整机用户的采购管理，同时也完善自身企业的供应商管理。 ——本刊评论 小锋 随着越来越多跨国企业将生产制造转移到中国，中国已成为名副其实的世界制造中心。作为企业重要运作部门，不论是采购还是生产在供应链上的作用也日益突出显现出来，严格的管理不仅能带来效率上的提高，为最终产品及时上市满足客户订单提供保障，而且还能帮助企业有效节约运营成本，已被有的企业视作另一个潜在的利润来源。在供应链管理的研究中，企业界和学术界更多的是对企业供应商关系管理的探讨，但在对供应链的进一步探究中我们发现，供应商之间的关系对供应链的平滑运作、信息的畅通等起着非常重要的作用。尤其是在现阶段的市场环境下，成本、时间和竞争的压力促使企业与供应商以及供应商与供应商之间建立起了复杂的相互依赖关系，供应商之间的信息交流和合作对企业的成功与否起着至关重要的作用。 供应链是一种复杂、动态的合作模式，各个环节相互作用。第一个环节便是供应商，供应商之间的关系直接牵扯到供应商的供货和服务情况，又关系到企业在市场竞争中的成功与否，而且供应链能否保持信息畅通，与供应商之间的关系联系紧密。所以，弄清供应商之间的关系，对企业有效的管理供应商，在市场竞争中立于不败之地有着极为深远的意义。 到底供应商之间的关系是什么样的呢?本文仅将研究范围界定在制造企业的供应商中，并且这些供应商提供的产品具有同质性和替代性。一般来说，供应商之间的关系主要包含竞争和合作两个因素。通过研究，我们发现供应商之间存在着三个最基本的关系：竞争关系、相互协作的伙伴关系和既有竞争又有协作的混合关系。 供应商之间的三种基本关系 【竞争关系】 处于竞争关系的供应商通常为了避免泄露机密而彼此独立，没有直接的往来。他们是通过采购企业或媒体知道彼此的存在。这样的供应商之间往往没有合作，只是在企业采购需要时，偶尔进行信息交流与协作。制造企业与他们分别合作，是他们之间信息沟通的“桥梁”。 【伙伴关系】 在供应商之间是伙伴关系的情况下，他们彼此相互信任、相互协作、交流信息、甚至是共同投资开发项目。虽然，他们的产权是独立的，但是他们之间建立起了良好的信息平台和及时的双方互动交流的模式。为了完成合资项目，他们共享技术，共同投入人力和物力。在制造企业面前，他们毫不竞争，按生产能力分享市场。当然这种纯粹的伙伴关系在现实当中是很少有的，甚至在有些国家，这种关系是非法的，在这里我们只是把一些例子看作理想情况，对这种理想的关系作理论研究。 【混合关系】 在这种关系下，供应商之间既存在合作关系，又存在竞争关系，是一种动态的关系。这时，供应商往往觉得在自我生存方面，竞争是必须的，但对于研究开发新产品和开拓市场来说，适当的合作也是有必要的。两个竞争的供应商之间的直接的信息交流和相互合作提高了双方的生产效率和技术能力，同时又激化了他们之间的竞争。 供应商关系对制造企业的影响 【竞争关系对企业的影响】 在对委托－代理机制普遍存在现代市场环境的分析中，我们发现在供应商所提供的技术是比较成熟的、是标准化的产品或服务，而且替代品很多的情况下，供应商之间往往是竞争关系。从企业的角度来看，企业从供应商的这种关系中所获得的利益是双份的。一方面是企业可以灵活地调节供应商结构；另一方面是企业可以控制供应商的信息。 供应商之间的这种竞争关系给了企业在调节供应商结构、“优胜劣汰”方面很大的余地。企业可以出于降低自身的制造成本和提高生产效率的目的给供应商施加压力，为了“生存”供应商不得不根据企业的要求进行生产和提供服务。在这种情况下，企业往往采取密封式的价格招标形式，选取最优供应商。 供应商之间的竞争关系不仅阻碍了他们之间信息的交流，而且在他们中间构筑起了一道信息壁垒。除了通过市场搜集到的竞争对手少量的信息外，供应商更多的是从企业那里获得竞争对手的各种信息，企业成了他们之间的信息中介，这样就可以避免他们共谋，采取统一的行动策略对付企业。在采购时，企业就有了较大的讨价还价的余地。企业在这时候往往可以扮演更为“积极”的角色，它可以出于本企业降低成本、开拓市场的需要，在供应商之间构筑一道“墙”，妨碍他们之间的沟通，自己从中“渔翁得利”。 但是这种竞争的关系在一定程度上会给企业带来负面影响。第一，因为供应商只能通过企业来进行信息的交流，企业又必须要做好这个“中介工作”，这给企业带来了额外的管理负担，增加了企业的管理费用导致其交易成本的增加；第二，由于供应商之间缺乏交流与协作，减慢了新产品的开发速度，给制造企业在产品开发与服务的改进、革新等方面带来了诸多的难度和不确定性；第三，长此以往下去，这种竞争关系可能愈演愈烈，会破坏供应商与企业之间的关系，甚至发生公开的对抗。GM公司就有过这种经历，起先GM公司为了获得较低的原材料成本，封锁了供应商报价的信息，要求供应商们循环报价，使得供应商之间的竞争十分激烈。虽然，在短期内，GM降低了生产成本，但是这种行为导致了一些供应商与GM公司合作关系的破裂，之后，这些供应商不再愿意与GM公司共享新技术了。 【伙伴关系对企业的影响】 当供应商之间是伙伴关系时，他们之间相互协作。共享信息和技术，这包括共同进行产品设计，改良工业流程，进行不同管理模式的尝试等。Daimler-Chrysler公司就鼓励他的供应商彼此相互协作。Johnson Control， Lear和Textron是汽车内部部件的三个最主要的供应商，作为Daimler-Chrysler公司的供应商，他们自发地组成了“技术创新小组”。他们相互合作、共同进行产品的技术革新和重组生产流程。在经过多年的合作后，他们共同完成了一个新潮的汽车模型，给Daimler-Chrysler公司提供了开发新产品的样本。这个“技术创新小组”不光促进了供应商之间和企业与供应商之间的信息交流，还增进了他们彼此信任度，加强了他们之间的相互协作的伙伴关系。 这样的合作环境也给供应商提供了更多的了解供应商生产能力的机会，有效地规避了企业与供应商之间由于信息不对称所带来的风险，增强了企业的外包能力，有效地降低了企业开发新产品的风险。例如，企业在寻找新产品的合适的供应商时，很容易就会在它的供应商的合作伙伴中找到最合适的。不仅如此，只要供应商之间保持这种伙伴关系，就能避免需求的不确定性变化和产品供应的脱节。丰田公司就曾经以此得益，一次由于丰田公司的某个供应商的生产车间失了火，并且他是丰田汽车一种零件的唯一供应商，导致丰田汽车的制造环节中的这种零部件供应中断，虽然这个零部件价值不高，但对公司的生产影响很大，丰田汽车生产流水线因此全线停止运作，情况十分紧急。该供应商立刻与其它供应商合作，在两天后，恢复了该零件的生产，使丰田公司度过了这个危机。 事物都具有两面性，有时，这种合作伙伴关系也会给企业带来一些麻烦。 首先这种伙伴关系一旦付诸实践，常常会迷失正确的方向。供应商很可能一同谋划对付企业的策略。他们很容易就逾越了合法的界线，走向反对竞争的道路。他们在同行业内推行同样的生产结构和相同的产品价格，迫使企业接受他们提出的条件。比如，面粉生产厂家对面粉进行统一定价，使得面包生产厂商不得不调整自己的成本结构和对供应商采取新的策略。 其次，从交易成本理论来看，企业还面临着供应商共谋剽窃其生产技术的危险。随着供应链的进一步整合，供应商之间相互协作加强了他们的管理和生产技术能力。他们可能会试图垂直整合企业的各项交易，剽窃企业的商业机密。尤其是在企业不能维持它在行业中的核心位置或创造出新的发展机会时，供应商也许会用“我也一样”的策略来模仿企业独特的核心技术，导致了企业核心技术扩散，给企业的发展带来了重挫。 【混合关系对企业的影响】 如果供应商之间的关系既有竞争又有协作，那么企业既可以从他们的竞争中获取利益，又可以分享他们相互协作所创造出来的价值。这种竞争与协作交织的关系是由市场环境和每个供应商在业务上的需求所决定的。这时，企业既要利用好他们的伙伴关系所起到的“杠杆作用”又要提高对供应商技术水平和服务能力的要求，保持他们之间适当的竞争。 在同等情况下，这时供应商之间的竞争使企业在挑选供应商时有了很大的选择空间，在进行合理的选择比较和淘汰后，企业选出了最优秀的供应商。同时他们的合作伙伴关系使企业在进行多家采购时的额外的转变费用不会太高，因为同样的商业交易程序和企业采购政策对这些供应商来说都不陌生。这样，企业不仅有了很大的讨价还价的余地，还可以增强自己的外包能力，更加专注于自身核心竞争力的开发。 同样，这种混合关系也会给企业带来潜在的威胁，这种威胁是由竞争关系和伙伴关系给企业带来的负面影响交织在一起产生的。一方面是供应商之间共谋迫使企业改变自身发展战略的威胁；另一方面是潜在的供应商的投机行为。由于这种混合关系带来的威胁具有很大的不确定性，所以企业必须保持一定的警觉性、灵活性和适应性，密切关注供应商的动态和其产品的特性。企业既要争取更多的讨价还价的机会，又要避免过激竞争所带来的危害；既要利用由供应商的合作所创造出的价值，又要避免供应商有剽窃技术和投机的行为。 企业采取的管理模式 一项调查结果显示，采购量的大小和采购物资对企业生产的重要程度是决定供应商与企业关系的首要因素。所以我认为企业也应根据物资的特性，促进相应的供应商之间关系的形成。 根据采购量的大小和采购物资对企业生产的重要程度可以将企业物资分为四类：Ⅰ类物资，消耗量大的关键性原材料；Ⅱ类物资，瓶颈物资（例如某些专用件，进口件等）；Ⅲ类物资、某些标准件等；Ⅳ类物资，一般性的原材料。 【对I类物资供应商企业应促使他们形成混合关系】 企业对该类物资的需求量特别大，采购这类物资占用的资金也比较多，而且其质量的好坏直接影响到企业最终产品的质量，是企业采购管理的重心。鉴于此，企业应将该类物资的供应商定为2－3家。不仅要鼓励他们之间相互协作，而且又要保持他们之间的适度竞争。这样就可以把握住市场的动态，避免供应商产品质量和服务水平的下降，降低他们同谋带来的风险。 【对Ⅱ类物资供应商企业应鼓励他们相互协作】 企业对Ⅱ类物资虽然需求量不大，但是市场风险较大，对企业的有效经营和业务流程的顺利进行构成了威胁，不可或缺，而且企业对该类物资没有多少讨价还价的余地。为了在不增加采购成本的同时防止供应中断对企业经营带来的风险， 企业应积极寻找替代供应商，鼓励供应商之间发展相互协作的伙伴关系。 【对Ⅲ类、Ⅳ类物资企业应刺激他们竞争】 第Ⅲ类、Ⅳ类物资，由于它们的替代品很多，市场能够做到充分供应， 供应商转换的成本又很低。企业应鼓励他们相互竞争，取得控制他们的积极主动的地位，尽量争取较大的讨价还价的余地。企业要对这类物资具有价格控制力。 供应链始于供应商，供应商之间的关系对供应链的平滑运作有很大的影响。研究供应商之间的关系，是给企业管理供应商提供新的思路，企业应根据供应商之间的各种关系制定出相应的管理策略，尽量扩大供应商的各种关系对自身生产发展产生的正面影响，减少其负面影响，更加有效地管理供应商。