[前言]： 近现代社会的发展、商业的繁荣，带动了市场和相关理论的进步。在农业经济时代，是“有土斯有财”，掌握了土地的所有权，才是那个时代价值的根本。进入工业经济时代，是“有财斯有财”，只有掌握了大量的资本，才能让资本在原材料和商品之间转换，从而在资本流通中实现财富的增值，以金钱作为资本，只有“钱”才能滚出“钱”来。而在新经济时代，所有的一切又在面临着转变，在这个年代，是“有士斯有财”，同样是创造财富，随着时代的不同，创造价值的途径也随之在改变，最有价值的部分，已经转移到“士”——人才的身上。当然这里所指的“士”，不一定是读书的人才可以称之为“士”。这里所指的是广义上的人才。 在过去，一提到企业管理，就会偏向于财、物甚至流程这样一些事务性的管理，而人力资源，却常常为人所忽视和遗忘。现在多数管理者已经在讲“以人为本”，这才回到企业管理的核心部分。而由此引申出来的话题，就是今天我们所关注的企业人力资源问题。 ——文 嘉晴 〖数据分析〗： 电子变压器行业整体属于劳动力密集型的产业，行业的进入难度不是很大，但由于是劳动力密集型，在生产管理当中，人力资源管理会占用很大的比重，企业如果没有一个从整体上的协调把握的意识和对资源合理化安排的理性认知，是不智甚或是危险的。如果把一个企业的生产研发创新能力和组织架构比做变压器的磁芯和漆包线，那么人力资源就恰似支撑它的骨架，如果没有那副骨架的支持，它能产生强大的动力吗？ 为了帮助我们的读者了解珠江三角洲地区电子变压器行业人力资源的综合状况，人员配给情况和我们应当深入思考的一些问题，我刊做了这期人力资源专题，在收集了大量数据和企业意见的基础上，我们特别将行业特别关心的普工资源问题进行了深入的分析，为读者在人力资源管理方面提供参考与借鉴。 在本次调查中，综合各方面的数据显示，在珠三角地区的变压器企业，人员的知识结构分别为中学毕业以下约2%，中学毕业约76.5%，大专学历约15%，本科学历为6%，本科以上为0.5%。具有鲜明的劳动力密集型行业的特征。（如表一） 就从业人员年龄结构来看，29岁及以下占了绝对多数，约为96%，30-39岁年龄段的约为3%，40-50岁及以上的约为1%。由此可以看出，行业内最需要的，是那些动手能力和可塑性较强的年轻人。（如表二） 从业人员在公司从事该行业工作的年限，不仅反映着他们的技术成熟程度，也从另一个方面反映着企业的向心力，所以这一组数据值得读者好好体味一下。在本企业从业一年的约 35%，1-3年的约为40%，3-5年的约为 18%，5年以上的约为7%。这组数据也反映出劳动力密集型行业的人力资源特征，即人员流动性较大。同时也反映出在珠三角地区的变压器行业中，熟练的技工还是普遍缺乏的。统计数据反映的是整个行业的平均状况，并不排除个别过低或过高的数据。透过整体的平均值，我们应当对普工的人力资源状况有了一个感性的认识，但其中所隐含的一些问题，却应该引起行业内企业的重视和反思。（如表三） 人员从事的岗位结构，在全部从业人员中，从别为研发人员2%，生产人员89%，销售服务人员5%，其他人员4%。在此项调查中，生产和销售人员之和为91%，可以看到行业对普通技术工人的依赖程度。（如表四） 通过以上数据的汇总，我们不难看出行业的人力资源特征，即容纳劳动力较多，人员流动大，对大部分从业人员的学历水平要求不是很高，但要求技术纯熟，人员年轻化。 〖核心员工〗： 在这个行业中，百分90%以上的是普通工人，仅有10%从事企业的管理，研发，生产和销售工作，但就是这百分之十的人，掌握着企业的命脉和未来的发展方向，所以我们首先来关注一下这些为企业提供智力支持的人的状况。 在这些人当中，技术人员为2%左右，他们是企业甚至是行业中的绝对少数，虽然仅为2%，但却是这个行业发展绝对不可或缺的2%。这2%的技术人员，加上4%的销售服务人员，是企业内的精华所在，即通常我们所讲的核心员工。说起留人，企业领导层和人力资源部门肯定是别有一番滋味在心头。企业80％的价值也许来自于20％的员工，这20％的员工自然也是企业的宝藏和财富。但是，却经常出现“该走的不走，不该走的走了”这样的尴尬，让企业人才出现断档，业务蒙受损失。所以留住这些核心员工是企业人力资源管理的重头戏，也是最难的事情，人力资源部门也尝试过很多种方式，包括物质激励、精神激励、核心员工的培训计划等等等等，不但如此，现在很多公司还打出了“鼓励好马吃回头草”的口号，这等度量，恐怕还是一个“核心员工”的问题，不是鼓励所有的马都吃回头草，只是好马走了再也难找。 提到这个问题时，来自东莞东莞旺兴达电子有限公司的陈小姐向我们介绍说，对于核心员工，其实每个公司都很重视，人员流动虽然是一种普遍的现象，但如果企业经常性的留不住核心员工，那就该好好反省一下自己了。我们公司对于此问题，一方面要了解其走的原因，另一方面也会想办法留，如果留不住，也欢迎其回来。 艾默生网络能源有限公司的高级工程师刘波先生认为，要留住人才，一定要在薪水方面有上涨的空间，另外在个人规划方面也要有一个发展空间。在这一点上，美资公司的操作相对比较成功，值得我们借鉴。当然，培养员工的前提是此人要具备良好的基本素质，比如高尚的职业道德。然后，公司应该对员工进行分类培训，发挥其优势，同时也保证公司的正常运作，不因人员流动而造成损失。 人力资本理论的建立，使人们认识到经济发展主要取决于人的质量，而不是自然资源的丰瘠或资本存量的多寡；认识到人力资本投资是生产性投资，根本目的是提高人力资本的质量，所以核心员工问题越来越多的引起了企业的重视。从人力资源的角度来讲，人们已经产生一种共识，那就是“人力资源是企业最珍贵的资产”。现在，人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且应该是唯一“动态的资产”。核心员工，则是核心资产。 当今，每一家企业都在强调以人为本的管理方式，这是建立在对人才理解的基础之上的一种理念。强调以人为本的管理文化，从另一个角度看，企业文化是指在企业生存和发展过程中所体现出来的人与人之间的关系，以及公认的价值观和行为准则，企业之间的竞争，在于人才之间的竞争，在当今的竞争社会，谁拥有了人才，谁就拥有了与对手相抗衡的资本。现代企业管理的最重要的一个特征就是重视人的作用，百分之二十的员工创造百分之八十的利润，正是反映出这个道理。 对于核心员工问题的把握，香港友和电子有限公司的刘波厂长有一段很精采的论述： 1、重视员工的心理感受和工作感受。 人员在面试时，除了把握面试人员专业技能与知识面，还要把握其对企业的认同感和薪资待遇。企业在寻觅人才，人才也在寻找企业，所以企业与人才之间的关系属于双向性的。友禾电子在面试人才的同时，会注重于人才对企业的认同感，如若有表现出对企业的不认同，一般情况下我们不会选择这样的人才。因为这样的人才他进入企业后，不久的将来会产生抱怨从而影响工作的积极性。另外在薪资方面，友禾电子在面试时通常会问及面试人员在前一家企业离职的原因及离职的薪资，如若面试人员离职时的薪资比现在的期望薪资高，一般我们不会选择这样的人员，就算这样的人员有强烈的进入公司的愿望，我们还是不会收留。因为这样的人员他要不是现在有生存的问题，要不是想进入企业学习，总有一天他会离开的。所以友禾电子对于核心员工在薪酬上，注重能力与职位、绩效的平衡。 2、激发员工工作热忱与潜能： 如果员工能挑100斤的担子，只安排了50斤，一来会造成人力资源的浪费，二来员工也不满意，认为自己的价值未能充分发挥。因此，企业要帮助员工实现自身价值，在能挑100斤时，在其愿意的情况下，适当多挑，使其工作更具有挑战性，激发工作的潜能。当员工发觉工作已不具备挑战性时，可以把他换到同一水平相近的另一个挑战性的岗位上去，可以减少其枯燥感，提高他们的积极性。 3、建立公司晋升机制： 友禾电子在职员上大体分为三种职位：主管职，技术职，管理职。每一种职位都有晋升的方式。如一部分人希望通过努力晋升为主管，另一部分却更希望在专业上获得提升，所以公司建立迎合需要的职位晋升机制，来满足不同价值员工的需求。 4、员工生涯、职业规划： 作为一个企业，我认为他们对员工的培养、教育及人生观、社会观、价值观有不可推卸的责任。特别是很多员工从学校毕业同来就投身于制造行业内，成为一名主管，那么，企业就是除了他的父母、老师之外第三个影响到他的人。如何正确的引导他，对他以后的生涯职涯均有较大的影响。如果遇到了一个好的主管，可以说是影响了他的一生。我们公司的干部与员工经常也谈到他们的生涯、职涯的问题，与他们沟通在每一个年龄段所赋予他们的责任，阶段的发展的方式，使他们对自己的人生观、价值观有着重新的规划。希望他们在目前努力对待工作，在年轻的时候多吸取经验、技术，并回馈给公司，促使自身与公司共同的发展。 5、营造合谐的工作、生活环境 首先与员工之间要作好沟通交流。多向员工了解他们的工作、生活情况，对目前工作提出意见和看法，多鼓励其参加提案改进，并传递公司的方针与目标。增强员工的主人翁意识，积极参与到企业的经营管理中去。管理要营造一个有凝聚力的团队，如创建学习型的团队、多做对团队共识的HR游戏等。加强员工团队意识，发挥员工在团队中的作用，从而促使劳动工作的团队目标达成的意识。 刘厂长的这段论述，带着鲜明的“人本位”理念，即以人为本的管理思想，以人为本的管理思想，并不是简单的以某个人或某群人为本，而是以员工、顾客和社会公众为本三者有机结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置，而不是简单的以物质鼓励为本，也不是简单的以关怀体贴为本，而是以塑造人、培养人为本，既为人提供发展的机遇，又为企业培育有用之才；不是短期重视人为本，而是长期实施尊重人为本。从最开始的“人治”进化到“法治”，然后走向“人本管理”，让员工在潜移默化中去接受企业、赞同企业、维护企业。这些，是值得肯定和借鉴的。 〖普通员工〗： 8月23日，凌晨4点，数十辆大巴的抵达打破了清晨的寂静，在深圳市宝安区松岗镇造成一片混乱。900多名来自偏远省份的民工，对于眼前的情景显然没有心理准备---已等候多时的数十家企业代表蜂拥而上，不由分说地把民工和行李往本厂的车上拉。不到一个小时，已有500多人被“抢走”，事先预定好的分配计划完全乱了套，场面一度失控。 “活生生的就是抢人，”一位亲历现场的人力资源主管事后回忆时摇头不已，“大家缺工都缺疯了。”当地没有人对如此场景真正感到吃惊---在镇上，各厂区墙上，“急招、急聘”的巨大横幅比比皆是，大小数十家职业介绍所的门前屋内贴满样式各异的招聘张贴画，公共场所的告示栏则几乎全被招聘信息占领，似乎空气中都弥漫着“缺工”的气息。今年初以来，突如其来的民工短缺寒流席卷了整个珠江三角洲，其中深圳、东莞受创尤甚。 这是今年9月9日的《南方周末》刊载的一篇题为《求解民工荒》的文章，电子变压器作为劳动力密集型企业，对缺工的状况是很敏感的，这些情况应该引起了大家的注意，但是我们有没有仔细的反思过产生这种情况的深层次的原因呢？ 根据官方披露的数据，深圳缺工30万人，东莞20万人，整个珠三角缺口在100万人左右，主要以缺技工为主。而行业中的人却纷纷认为，真实数字恐怕要高出许多，而且，与官方的解释相左的现实是，“技工是一如既往地缺，今年的问题是大规模地缺普工。” 现实确是如此。当日在松岗被争抢的900民工，并不是经过专门培训的技术人才，他们仅仅是30岁以下的普通农民，绝大部分是第一次出远门，甚至许多只有小学文化程度，一个极端的例子是，有11个人从同一村子里来，其中初中文化的只有3个。 缺少工人，已危及当地的制造业。一位企业的主管估计，今年他们行业用工需求约增加了10％-20％，缺口有三到四成，已经影响到了订单，“没有工人，接单也心虚。” 压力之下，民工前所未有地成为了稀缺资源，成为被争抢的对象。与此同时，内地劳务部门派驻的代表也前所未有地成了企业的座上宾，“往年都是我们求企业给民工安排工作，甚至要付回扣，今年整个颠倒过来了，变成他们请我们吃饭”，一位不愿透露姓名的劳务代表形容，这样的变化“有些让人反应不过来”。 对民工的争夺，不仅发生在企业之间，同时也发生在地域之间，相较于珠三角，长三角占了上风。一位东莞的官员认为，因为企业对形势错误估计，给出的月薪比江苏、上海等地低了大约100－150元，以至于今年缺工如此严重。四川邛徕市主管劳务的副市长王渝蓉在考察过两个区域之后，认为珠三角工资水平、整体福利状况都逊于长三角。安徽省政研室钱处长持相同观点，他们指出，两地民工更多地流向长三角已成为趋势。 长久以来，劳动力无限供给已成为人们理解中国现实的基本前提，劳工短缺何以汹汹到来？缺口如何形成？在深圳从事人力资源管理近十年的郭先生感到困惑不已，“媒体都认为，需求的增加和劳工福利差是原因，可是这些年深圳的需求一直在增长，劳工福利也一直不好，但农民外出打工仍比务农收入要高，为什么去年的情况还是要多少人有多少人，今年就突然都缺了？难道民工开始大规模回去种田了？”学者的答案是民工实际收入的下降压抑了新增供给的增加。研究表明，珠三角的民工工资在12年间虽有名义上的增加，但扣除物价上涨因素，实际收入是持平或下降的。国资委研究中心宏观战略部部长赵晓撰文指出，“当消费物价指数从负的2％上升至6％，便相当于农民工的实际工资下降了8％。而粮食价格从负增长转为正增长也影响很大。中国的粮食价格2003年大幅上涨，2004年上半年同比上涨了26.7％，使得农民工在城市打工所拿的名义上与过去相等的工资甚至无法维持和过去相当的生活水平，这样一来，农民工还有什么好选择的呢？在工的可能回家，在家的可能懒得出来了。”民工证实了学者的基本判断，“工资太低”，是所有受访民工对民工荒成因的解释。 劳动密集型制造业企业用工环境不佳，对产业工人的吸引力明显减弱“。”用工环境”是指工资待遇、企业管理和企业诚信。东莞最低工资标准为450元／月，在劳动力市场，几乎各家工厂招聘工人开出的底薪都是450元，加班费按照劳动法规定执行，“实际情况根本不是这样，”一位业内人士介绍，“在那些小厂绝大多数没有加班工资。”一位24岁的小伙子说，他已出来3年，一分钱都没寄回家里，不知如何面对父母，“很后悔出来”。 民工期望的最低工资水平，答案令人吃惊的一致。沙井镇工人提出的是800元（含加班工资），至少每周要有一天休息，要有养老保险；而千里之外的浙江，工人通过自己的组织与资方谈判达成的最低工资也是800元，8小时劳动所得不低于27元。显然，工人对自己的劳动价值有着清晰而统一的判断，他们并没有不切实际的过高期望。这样的工资，事实上已成为许多企业新的标准。在松岗，许多企业的招聘启事上，“综合月收入800元以上”被以醒目的方式标出。但这样的企业只占当地企业的10％－20％，而且，人们对他们的信用并不完全放心。所有受访民工都表示，在收入情况没有根本改善时，他们不会建议同乡或亲友到这里打工，“这样会害了别人，即使是兄弟也会翻脸。” 1990年代中期，一项大规模的调查显示，民工外出工作，主要依靠同乡或亲友提供信息和帮助，比例高达75％，远远高于依靠政府、传媒和中介。于是，常有这样的例子发生，一位民工对一个企业或一个地方感到失望或愤怒，家乡整个村子甚至邻近村子的人都不会到当地来。 如果大部分人在城里的负面感受大大超过正面感受，无疑后来者会受到相当大的影响。当地职介人员认为，深圳特区外的企业违反劳动法的现象相当普遍，尽管也有好企业，但在内地民工的印象中，这里已不是善地，印象一旦形成，要改变就极为不易。而在农村，今年以来政府新的农业政策使农民对未来有了预期，内地经济的增长也使许多人有了机会就近务工，外出务工和留在当地的比较收益有了此消彼长的变化。尽管民工大规模的回流并未发生，但新增民工的增速确实在放缓。“忽视民工是要付出代价的”，学者多年前的提醒在今年不幸成为现实。 针对这样的用工形势，我们的企业是不是应该深入思考一下？ 业内公认，今年的民工荒实际上是指青年民工荒，而25周岁以上的民工还是充足的。若把18-50周岁的劳动力算在一起，那么现在工厂招工的人数只是总劳动力人数的15％左右。可以确认，今年的劳工不足是指特定年龄、特定性别以及特定工资水平下的不足，并不存在绝对的短缺。16－25岁的青年出生在1970年代末期到1980年代后期，基本属于计划生育年代的孩子，同样有着长期经验的孙成悟和郭先生有着一致的感觉，这样年龄的孩子们不如他们的父辈能吃苦，流动性更强，“他们到城市里来，普遍有两手准备，不会再像前一代人一样逆来顺受。这个年龄段的民工流动率至少在30％以上。”而且，他们更愿意尝试城市生活，“按照现在的工资，存不下钱的现象并不少见，有的甚至要家里寄钱。”这与他们父辈打工存钱养家的行为模式有着本质区别。 沙井镇某厂的员工介绍，厂里新员工的流动率在80％－90％，每个月都有100－200人离开，“宁可拿不到工资也要走”。因此，厂里用工需求为1万多人，始终缺工2000－3000人。而留下的员工也以自己的方式表达要求--8月22日，厂里的几千工人集体罢工一天，要求改善伙食，取消歧视性规定。显然，新生代的民工有着与以往截然不同的心理需求和行为特征，无论是对工资还是对权利的要求，无论是以离职还是谈判的方式，都发出了强烈的信号--他们更期望以平等而有尊严的方式成为劳动者，而非仅仅是生产线上的一环。 资方显然对信号缺乏足够的理解，绝大部分企业并没有准备以大幅度提高工资、改善福利的方式应对短缺。到更偏远的地方，招收更贫穷的民工依然是他们选择的捷径。但变化已经出现，资方对这一趋势不能视而不见，只有尊重民工的合法权益，才能达到共赢。 行业内的企业显然都注意到了这样的问题。 东莞东骏电器有限公司的副总经理钱家龙先生说：“改革开放初期，人力资源非常丰富，而电子变压器行业是个劳动密集型行业，人力资源是保证企业持续发展的重要资源。行业内一直存在兵多将少帅缺的情况，而近几年，这种状况不但没有得到改善，反而更加严重了，目前，普工的资源短缺，质量低劣。我们准备和大比特机构合作，成立一个普工租赁公司，我们计划到定点地区招聘初中、高中生，然后在当地进行短期培训，作为人才储存，行业企业可以随时通过这个中介公司招到具备一定专业素质的工人。 东莞旺兴达电子的张小丽小姐也提到，在众多变压器企业希望提高自身管理来提升竞争力的今天，每个公司都应注意到普通员工的待遇问题，我们可以通过调整薪资，改善食宿条件，提高福利，注重职工生活环境和娱乐环境，增加员工节假日等手段，增强员工对企业的归属感。 〖综合评论〗： 其实无论是为企业创造了巨大价值的少数精英员工，还是占绝对多数的普通一线员工，他们都是一个企业得以生存发展壮大不可或缺的人力资源主体。他们不仅是一种人力资源形式上的存在，更是一个企业的核心和动力。无论哪一方面的管理和引导有当，都会影响到企业的全局发展。 企业管理者有这样那样的烦恼，却难以下决心改变现状，或者不知道如何入手。一些民营企业给员工开出的工资不高，表面看起来企业的人工成本很低，但员工普遍缺乏安全感，忠诚度不够，因此员工流失很严重。 员工在这样的工作环境中，不仅觉得管理很不正规，而且自己的能力也不会有多大的发挥，更谈不上有多少提高。很多人往往工作一段时间后，感觉自己再也学不到新东西了，升迁的希望也很渺茫，只有选择离开。总揽大权的企业老板让员工觉得自己的才能没有被重视，一般又不愿给员工提供培训机会，员工的知识能力也没有机会更新和提高，长期这样下去，有上进心的员工很难安于现状。 在我刊和台湾光协、龙协总经理吴信宏先生接触的过程中，却发现这样一个有趣的现象，一般人可能会认为，员工平均年龄太高，会是一种包袱，但是吴先生却深表不以为然，他认为，这也是一种资源，要看老板如何运用，目前在台湾的龙协公司内，有1/3都是工作资历超过8年的，有1/3是介于3年到8年的，有1/3是1年到3年的，1年以下的不会超过5位，许多客户来工厂参观后，都大表意外，怎么会一个电子工厂里，到处都是欧巴桑，随便一问，年资都超过10年。龙协在目前台湾员工五十九位，三分之二呆满了五年到十几年。员工稳定率很高，工作时间在一年以下只有不到五个人。通过人性化的管理和充分的授权，吴信宏采取放手的原则，让大陆人担任干部，由他们带领、教导其它员工。在这个坚强的工作小组带领下，整个工厂逐渐步上轨道。吴先生说，台籍干部一个月光薪水就要6万元台币，还不包括来回台湾的机票，与其它额外开支，若聘雇当地人担任高级主管，每个月4千元人民币，而且包吃住，这对大陆人来说，是相当优厚的条件。因此，减少台籍干部，不但可以省下大笔人事开销，而且还拥有一批为公司尽心尽力的员工，何乐不为。 〖专业述评〗： www.emjob.com是行业内较为知名的人力资源专业网站，对行业的人力资源状况有很深的了解，所以我们专门请到了中国电子制造人才网的执行经理张建设先生为本次的人力资源调查做一次综合的述评。 张经理:企业是一种人的组织，它由人而组合，也由人而破坏。在汉字里面，”企“即为人和止的组合，把人拿掉，企业也就终止了，正是这个意思。一个企业，无论是土地，还是设备，还是流动资金，他们的实质都是静态资产。钱是不能主动创造价值的，即使是被投资于很好的项目，也是人做的决定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行为才是动态的；只有人的行为才能创造价值。 我个人认为电子变压器行业的人力资源管理是棘手和复杂的问题，作为电子制造产业链的末端行业，整个行业尚处于积累和发展阶段，行业企业中还存在大量的不规范，甚至违法的行为，行业企业的管理者对企业人力资源管理的具体做法缺乏中长期的规划。对迫在眉睫的问题，采取拖延或掩盖的态度和办法对待，没有勇气，也缺乏实力来对待和解决问题。 就人力资源的发展态势来看，我们行业，也就是电子变压器行业必须有危机感和早日解决现实问题的勇气和行动。行业要可持续性发展，行业的企业家必须要准备培养大量的产业工人，成熟的工程技术、品质人员和管理阶层；提升行业的技术实力和产品附加值；否则行业的可持续性发展是句空话。关于企业的核心员工问题，是每个企业，每位企业家和每个企业的在职人事，均应该考虑的问题，我作为行业内的一员，也作为大比特的一名普通员工，就此发表一点点自己的看法，企业应该首先是一个可以使团体内的每个员工的的合理预期和利益必须得到保障的地方也应该是使企业这个团体的每个员工稳步发展的一种社会组织。 有发展潜力的企业必须实现经济利益的合理分配和员工价值的有效的认同，在知识经济的浪潮中，员工是人力资本的拥有者，是主动寻找其个人的人力资本最大化的投资者，不再是单一的被动的由企业雇佣，被企业管理的个人。员工和企业的关系在发展，在变化，在由传统的外部保障转向内部的双向的认同；在不平等中朝向平等，逐步实现对等；企业如何对待员工，员工就会如何对待企业；只有在这样的观念上，员工和企业之间，才会找到建立归属感的可能和途径，才会有员工价值的充分认同和企业利益的最大化。 有潜力，有目标的团队，必须将这个团队建造成一个有文化的集体。 有集体的价值观念，而不是领导人的观念或几句格言；是开放的发展的团队，而不是几个人共占一个山头，分享一些剩余的价值。 有潜力，有目标的团队中的任何一员均应该有感恩的心、友爱的诚意和高度的职业道德；这样才有可能打造一个五年、十年、一百年的企业。 行业内在职人士的学习和培训，是决定行业的竞争力的大问题。这也是民营企业和一些小企业的通病：举个例子吧：厦门信华科技是行业内非常有实力的企业，他们公司的培训经费是专款专用，中国的宪法和劳动法中都有明文规定，人有学习的权利，企业必须按职工工资总额的1。5%-2%的范围安排职工的培训费用。 企业不主动的合理的安排员工在上班时间学习--是涸泽而渔的做法。企业不合理安排员工有组织的学习，又想提高企业的竞争力，产品的附加值--是临渊慕鱼的做法。在现有的基础上实实在在的开始创建学习型企业是电子变压器行业企业的出路。当然，除了呼吁和呐喊之外，中国电子制造人才网所能做的就是开发并提供适合行业企业现状和发展方向的培训课程和资讯。目前，已有300多人参加过大比特培训中心研发技术方面的公开课程，从现在开始大比特培训中心将全方位的为行业企业提供品质、生管、采购、企业管理和财务运做等类别的公开课和内训服务。 随着人才市场的迅速膨胀及企业预算减少且工作量增加，企业对员工的要求也越来越高，这是由于生产力的提高而出现的一种积极效应。企业在发展中，员工和企业在各个方面存在着利害关系，员工应该对企业发生的变化很快做出反应，而企业为员工提供更多的学习机会将有助于他们更好的适应新工作环境，提供员工的适应能力。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工”双赢“的目的。 中国电子制造人才网（www.emjob.com）是目前行业内专业为中国的电子制造厂商提供全方位的人才招聘解决方案和专业的解决途径的专门网站。其拥有行业内大量的的客户群体，不仅包括产品研发人员和工程技术人员等电子制造行业的核心人才，还包括生管、品管、采购、人力资源、财务和企业管理等决定行业的制造能力和水平的关键性人才。