在摸索中前行：中国电子整机企业 着手整合研发与采购 【前言】： 竞争的法则无时无刻不在改变。电子整机制造企业要想在众多竞争者中屹立不摇的主要途径之一就是降低成本，并加快产品上市时间。在反思了自己的业务运作流程之后，电子整机制造企业发现产品成本的60～65%是原物料成本，而决定原物料成本的不仅是采购人员，研发人员也对成本起到重要作用，于是整合研发与采购的课程被业内摆上议程。 整合研发与采购的目的是优化研发设计，实现可采购性设计、可生产性设计、可测试性设计和可销售性设计，排除在设计完成后由于更改设计而带来的更高的成本和更多的上市时间。而整合研发与采购涉及到公司的整体战略，是产品开发理念和供应链统一的需要，事关整个公司的内部业务流程和组织结构的改变。整合的模式要根据企业自身的发展阶段、技术策略、新产品的性质和复杂程度、研发的模式和研发环境、采购人员自身的实力，以及企业文化等多个因素来决定。 本文内容重在探讨中国电子制造企业在整合研发与采购方面的发展现状与趋势，促进供应商对整机企业的了解，加强整机与供应商之间的交流。 --本刊记者 小锋 整合研发与采购的原因 在以往，工程师和采购人员都站在各自的立场上考虑产品设计和元器件选用，没有通盘考虑整个公司的设计与采购和生产部门的整体运作，将研发时间、研发成本和产品上市时间、产品总成本剥离开来。 研发工程师、采购人员以及总经理对设计评估标准的不同看法正是传统设计出现种种问题的根源。研发工程师关注的重点是产品功能可靠性和性能先进性；采购人员关心的是成本和性能；而总经理对成本的关注远远超过其他各项要素。至于可采购性问题，则是置于成本、功能和性能之后的。 采购与研发部门普遍存在的矛盾是：研发人员倾向使用性能先进的器件，而器件是否能在中国买得到，以及价格、供货期、供应商的关系等问题则考虑得较少。加之有些供应商对研发人员和采购人员的报价、服务等承诺不一致，会造成很大的麻烦，整合研发与采购的必要性也正源于此。再者，研发与采购人员各有所长、各有所专，对二者的整合也是充分发挥各人能力的好途径。 整合研发与采购和来自终端市场的竞争也是息息相关的。从前是卖方市场，只要是厂家生产出来的东西就有人买，故生产是第一位的。而现在是买方市场，商品和技术的高度流通，产品研发和产品销售是厂家最为关注的。当终端市场竞争更为激烈的时候，为了保证利润，企业需要关注的就是供应链总成本，研发与采购的整合就会被提升到战略高度。戴尔计算机在这方面就是个最突出的例子，在终端计算机市场不尽如意的这两年，戴尔降低产品价格的同时，还保持了利润和市场份额的增长，这无疑要归功于它一直在致力于改善原本就很高效的供应链。 通过整合研发与采购，可以基本保证元器件的最佳性价比、供应渠道的稳定性、以及供应商的技术支持服务。通过整合，在产品研发阶段，采购和研发人员就可对原材料信息的渠道、新型元器件采购渠道、供货商的技术支持、元器件供货在世界范围内得到支持等问题进行沟通和解决。” 那些尚未整合研发与采购的公司认为：有必要建立专门的平台，协同产品开发，促进研发与采购部门的整合。对于中小电子公司，采购通常会花费研发人员的大量宝贵时间，而普通采购根本无法胜任复杂的器件需求，还得亲自动手。要是两个部门能做到你中有我，我中有你就好了，他们也大多意识到了整合的必要性。 在中国的电子整机制造企业中，采购是个很敏感的话题，而且由于采购成本通常占产品总成本的60-65%，所以通常是总经理挂帅，亲自决定元器件的选型。特别是一些技术出身的总经理，不仅决定大的技术方向，从成本上考核研发部，甚至直接决定用哪家供应商的方案，直接与供应商谈价格。这种情形下，如何整合研发与采购的问题更多的转变为如何充分发挥设计工程师与采购经理的个人才能并提高他们对公司的忠诚度，使总经理可以从日常工作中解脱出来。 着手整合研发与采购 牵动式(Pull)市场竞争使中国电子企业承受的压力从销售前端逐渐走向供应和研发的后端。大多数公司不仅开始将供应链作为加强竞争优势的新突破口，还将供应链与设计链，以及客户链之间的连接作为今后企业革新的重中之重。鉴于各个公司自身的状况和对整合要求的不同，整合的形式和程度也是千差万别。但总的来说，中国电子制造业整合研发与采购还处于低级阶段，实施整合的企业正在摸索中前行。 研发工程师关注的是产品的功能可靠性和性能先进性；采购人员和总经理则更关心成本。这就带来了一系列问题：设计工程师有时选用了已经停产的器件，市场上根本无法采购到；或是选用的器件技术性能很好，但供应商的供货能力有限，根本无法满足大规模量产的要求；还有时选用独家供应商提供的器件，一旦该供应商出现问题，生产线就要停工，一切推倒重来.......无论怎样解决，都将加大成本，拖延上市时间。有鉴于此，一些公司已经开始建立跨部门的项目小组，协同设计、采购、生产和测试。整合研发与采购的意义正源于这里。 大多数的电子公司已经意识到采购参与研发的必要性，而且也已付诸实施。这将基本解决传统设计中出现的一些常见问题，比如：设计工程师选用的元器件性能虽好，但却采购不到或供货不能保证；或是选用的有些器件可生产性差等问题。另外，采购人员也可以根据自己经验和信息提供一些器件，这些器件可能比研发工程师所选用的更好、更便宜。特别是对于多产品线的公司，采购人员参与研发的作用就更为重要。各个研发项目组各选各的方案、各选各的供应商，互相不通气的现象非常常见。独立操作造成了同类器件种类多、数量少，最终将增大采购成本和供应商管理的难度。 不同行业、不同规模、不同业务类型的公司，对整合的要求是不同的。大型企业整合的比例明显要高出中小型企业；通讯业的整合比例高于消费电子和计算机行业；OEM的整合比例高于EMS提供商。另外，对于已经实施研发与采购整合的公司，整合的程度也是千差万别。中国长城计算机深圳股份有限公司电脑事业部家用产品部张经理谈到：“通讯行业中有很多技术方案需要自主研发，而且技术性强，用的芯片种类又多。而计算机和消费电子这两个行业的核心器件和供应市场的复杂度略低，像电脑OEM主要的设计任务是造型设计或是增加一些功能等。” 目前，已有众多整机制造企业开始进行整合研发与采购方面的工作，而且程度千差万别，整合的程度可从元器件选型问题上略窥一斑。大部分公司是由研发与采购人员共同决定元器件的选型，这类公司绝大部分都已实施了整合；也有一部分公司还是由研发工程师决定元器件选型，这当中也包括一些已实施整合的公司，不过整合还处于较低的阶段；另有小部分公司是由总经理负责元器件的选型，并亲自去寻找供应渠道、与供应商谈价格，这些公司的规模都不大，而且总经理通常有一定的技术背景。 总体来讲，中国电子制造企业整合研发与采购还处于初级阶段，与国际上在这方面领先的企业还有一定的差距。这就要求采购人员在新产品概念阶段加入研发项目团队，以更好地预测研发项目小组的需要，在合适的时间提供合适的资源，并及时和供应商沟通，协调供应商与多个项目开发小组的关系。 加强研发与采购整合的若干建议 成立专门的研发与采购协调机构、构建IT平台、提高采购人员的技术水平和研发人员的成本意识及采购知识等，都是促进研发与采购整合的重要模式。 华为技术有限公司硬件研究部工程师徐鹏认为：“研发和采购是两个独立而又不可分割的部门，独立是因为其性质不同，不可分割是因为采购的稳定是保证一个产品走向市场的前提。从研发的概念设计阶段开始，采购部门就应该有人适当关注其变化。 随着产品设计的逐步细化，采购部门应该逐渐加大介入程度。到了产品研发的后期，器件及其它的产品采购件的跟踪应该正式设立跟踪责任人，以确保供应。采购件的选型主要由研发部门来完成，但采购部门应该对研发的选型有责任进行意见反馈，协同选型的完成。在公司内部，应使研发人员与采购人员地位平等，在新项目的研发工作中有平等的设计建议权。其次，在新产品的开发试制过程中，应使开发和采购人员直接交流。因为两个不同的部门，考虑的视点不同，如果方案能使双方都认可，那么这个方案成功的可能性就会很大。最后，方案设计过程中，采购和研发人员应该不断的交流。产品设计成功，采购和研发人员都应对该设计有很深的认识和见解，以便在适当的时候建议或直接更改或升级设计方案。必须特别指出的是，整合研发与采购到底采用哪种模式并不是最重要的，最重要的是要实现材料和供应商的优化组合。业内专家指出：整合研发与采购的目的是要选用最佳的材料，使其具有一致性和继承性；要选用最佳的供应商，尽量从现有的“优选供应商库”中选择。从而最终降低成本、缩短产品面市时间，保证设计的可生产性。 在技术战略方面，中国电子整机制造企业基本上采用了三种策略：“成本最低策略”、“跟进超越策略”和“抢占市场策略”。前两种策略一般适用于成熟产品市场，技术的更新换代速度不快，而且核心芯片的供应市场基本是“寡头垄断”市场，像PC、彩电、DVD市场就是这样。采用这两种技术策略的公司在自主技术研发方面的压力相对较低，研发项目不是很多，整合研发与采购的重点在于产品设计时就实现成本最低，作为企业的核心竞争力，采用“抢占市场策略”，技术更新的速度将加快，多个项目研发组会并行工作，而且会更多地应用新型元器件、涉及更多新供应商的认证。 供应链策略对研发与采购整合模式也起到至关重要的影响，这主要是从供应商关系、外包、采购人员自身素质等方面得到体现。供应市场状况直接决定整合模式的选择和整合的程度。如果在供求关系中，供应商比较强势，较高程度的整合就不现实。反之，供应商会在研发设计早期就参与OEM的研发，供应商不仅会提供相关技术支持，有时还会根据自己的经验，对OEM的产品是否真的适合中国市场、是否有更好的元器件推荐提出建议。有时供应商甚至还会为OEM改变元器件的设计，以满足OEM对其性能和价格的要求。这样必然就将研发与采购的整合推向更高的与外部供应链的整合。 采购人员自身素质和能力也是整合模式中不可忽略的重要因素，因为无论采用任何模式，归根到底都要由人来执行。采购人员如果水平足够高，就可以人为的将整合模式进行提升；相反，整合也可能仅是走走形式，真正执行时还是我行我素。另外，企业信息化建设的水平也和整合程度密切相关。厦新电子射频设计部的项目经理许永乐说：“为促进整合，要构建一个较为开放的IT平台，沟通研发与采购部门在元器件选型及采购渠道上的充分协调，达到最好的性价比。” 综上所述，选择何种整合模式，如何不断提升整合的程度，绝不是企业领导一厢情愿的选择，确实要综合多方面考虑，并且在实施中过程不断改进，以适应企业的实际情况。 【后记】 我们发现在海尔、飞利浦照明、中兴和华为员工的名片上已经赫然出现了“供应链管理部”、“供应链高级工程师”的称呼，这标志着“整合研发与采购”、“供应链管理”终于已经开始渗入到中国电子整机企业中。同时，我们仍需清醒的看到，还有很多公司没有认识到“研发与采购的整合”的必要性。对“整合研发与采购”的认识还停留在“采购和下订单”的阶段，整合供应链和设计链在中国还将是任重道远。供应链的重组、供应链与设计链的整合也将成为企业从现在就要思考的头等大事，我们将期待并密切地关注着这场变革的到来。