OEM/ODM系列专题报道（下篇） OEM/ODM的突围之路 [本篇前言]： OEM所意味的代工早已经是亚洲制造业的代名词， OEM，以及派生的ODM(可定制生产)模式被视为制造业经济的核心问题，但本地品牌如何走出OEM，走向自己制造，成为了新的产业焦点。 ■文/声宇 从OEM到ODM引发的讨论 OEM模式的一个特点是讲求低价竞争。中国OEM生产方式的繁荣凭借的是资源优势和成本优势，吸引了大量国际采购商的目光。现在，客户的成交价在下降，而国内原材料、人工成本在上升。对供应商而言，单纯依赖成本竞争越来越困难，因为利润空间越来越小。这种反差使得传统的“成本战略”无路可走。从OEM升级到ODM的确有些许无奈，但也是势在必行的举措。 深圳市先端实业发展有限公司： 社会化的分工要求不同性质的企业，采取不同的运营模式。把一些业务外包，集中搞自己的长项，是一个企业发展的保证。 很多著名企业，比如阿尔卡特，把手机业务全部外包给伟创力公司，自己只负责设计和营销。甚至一些著名的企业，连设计也外包出去。 所以，我认为，一个企业在搞OEM还是ODM，要认清自己的优劣点。如果你制造能力很强，比如富士康、伟创力这样的企业，完全没有必要搞ODM；如果你的制造能力不强，设备不先进，但是集中了大批设计人员和市场开发人员，你完全可以搞ODM。 所以，不管做什么，关键要在行业内树立自己的专业形象。 佛山市星星制冷设备工程有限公司： 1、企业在不同的阶段有不同的经营方式和利润模式，一种经营方式不可能贯穿企业发展的所有阶段。从OEM（原始设备制造商）到ODM（原始设计制造商）到OBM（原始品牌制造商）是企业发展的必然。从发展的角度来看，等到企业的OEM经营方式和低成本战略无路可走时，才想到ODM，你的战略就显得比较被动。 2、企业发展有不同的阶段，一般包括创业、发展、成熟、衰退等，在创业阶段，企业为了生存，和大公司联盟，做OEM生产，可以使创业企业的市场相对稳定，并获得极好的锻炼和发展机会。但OEM有一定的极限，等OEM有了一定的规模和实力，企业的制造水平相当成熟，技术水平有了一定的积累，这时的创业企业就进入了一个相对稳定的阶段，如果不改变经营方式，企业要想获得再次的爆发式增长和新的大发展就比较困难。成熟的企业必须要积极实施技术创新和品牌致胜的战略。所以OEM到ODM不仅是无奈中的必然，更是迎接挑战、获得新生的积极选择。 3、OEM不是无路可走，对其他创业型的小企业，仍然是一种相当好的生存和发展模式。OEM只是对发展比较成熟的企业不太适用，这是由企业的发展阶段决定的。不仅如此，不少发展中国家做OEM的企业，到了一定的阶段，这种经营模式也要逐步转变，包括台湾地区，在OEM比较成熟的阶段，都要积极向ODM和OBM过渡，这是世界经济分工的必然。 4、价值链中利润空间大的环节主要集中在技术和市场，所以ODM和OBM是每一个企业都希望的战略和经营方式，但实施ODM和OBM需要的投入很大，风险也很高，对企业的规模实力和管理水平都有相当高的要求，一般的小企业不具备实施ODM和OBM的资格和条件。而OEM是创业企业起步较好的方式，那些在夹缝中生存的小企业，由于资金少，抗风险能力弱，经不起市场冲击，积极寻找OEM市场来让企业得到生存和发展就成了他们创业阶段中一种不错的选择。 5、从本质上讲，OEM、ODM、OBM是不同的经营方式和利润模式，从OEM到ODM到OBM，是大企业和小企业之间、不同发展阶段的企业之间的一种必然的分工，也是资本在利润和风险之间权衡后的必然选择。成熟的企业都是哑铃型企业，技术和市场十分的强大，制造部分或全部外包，这既是追逐利润的结果，也是企业之间的分工合作。 6、从OEM到ODM到OBM，是企业的一种发展模式，是伴随着企业不同发展阶段的不同经营方式和不同的利润模式，也是企业追求持续发展的必然选择。这是在积极的迎接挑战，创造价值和获取利润，决不应该是一种必然中的无奈。 7、企业在OEM到ODM到OBM的过程中，要逐步过渡、创造条件、交叉重叠式发展，以成熟的业务为后盾，循序渐进、积极稳健、有步骤有计划的向更高一级的经营方式和利润模式进行探索、开拓。 8、要认识到ODM和OBM的经营方式和利润模式对人力资源管理有着非常高的要求，他是对经济社会中人力资源开发与管理的极限挑战。企业的人才管理机制、知识管理机制和企业文化建设都要有一个质的飞跃，没有人才管理体系的配套，ODM和OBM即便有再强大的资金实力，也不可能顺利实现。 9、通过从OEM到ODM到OBM的过渡和转变，在ODM和OBM的成熟阶段，你会发现你的竞争领地和利润模式已经得到重新的划分和构造，这是成功企业的一大壮观。 重庆中电进出口有限公司： 不知道在哪本书上我看见有这么一个理念，我非常赞同。即商品的利润可以从这几方面去分解：1、设计利润；2、生产利润；3、材料利润；4、销售利润。如果按照这个理念，OEM生产能够挖掘的利润空间仅仅在“生产利润”这么一个方面；当我们将生产方式发展到ODM的时候，那么我们又争取到了“设计利润”的空间方面。显然，企业由OEM向ODM发展的结果当然比简单的OEM强多了。 所以，我认为：企业由OEM到ODM的变化，是企业生产经营的“升华”而非无奈中的必然。 宁波杰宁电子： 我很赞同企业的生存和发展源泉来自利润：所以OEM也好，ODM也好，主要看两者谁的利润空间更大些，尤其现在日益激烈的竞争导致每个企业千方百计的想尽一切办法来维持它的正常利润。所以我分析企业利润来源从两个方面去考虑： 1.控制成本以提供利润。 A.采购成本 B.生产成本C.内部管理成本 2.创造新的利润空间。 A.创造销售利润 B.创造设计利润 C创造服务利润 D创造品牌利润 我认为，如果企业都能分析以上或更多的问题，我想结合自身的优势，必能判断OEM与ODM的优劣之处。所以企业的核心竞争力，在于利润的主要来源方向。 暨南大学管理学院： 根据公司目前事实： （1）OEM成本越来越高，利润越来越低。 （2）成本战略的生存空间令人窒息。 决策： （1）战略转形是必然选择，只有这样才能持续、健康发展。迟走ODM比早走ODM所面临的困境更大。 （2）利用swot分析法弄清自身企业的优缺点，市场机会和潜在危险。扬长优点，花最小的成本改进不足（注意成本、利润。注意应运erp和 bpr。） （3）目前还是要把主要资金、人力等作好OEM，已保证企业的正常生存和发展(可能的话，拿出一部分利润支持开发ODM);同时可以通过融资等方式吸引外来资金、技术或外来合作公司共同设计自主研发即ODM。 总而言之，走ODM之路是百年企业基业长青的必然。 科迪亚科技有限公司： 无论ODM/OBM等等，最终形成产品交付顾客的过程中，必须通过制造环节完成，否则你就是画饼，没有任何经济效益。撇开服务不谈，仅就有形实物商品价值链而言，OEM/ODM/OBM是价值链上不同的分工而已。这样就意味着无论是哪个，都是可以获得价值实现的。这个价值实现对你来说获得多少，看你的核心竞争力水平，通俗地说，看你的本事能不能。 不是OEM就挣不到钱了，好多世界500强企业就是OEM企业。中国是世界工厂，我们的OEM企业却与之相距甚远，只能说明一个问题，制造的核心竞争力水平还很低。有幸看到这个企业在服装行业中OEM的制造水平尚可，却要转型ODM，舍长取短，值得三思。做制造就要做精益求精的制造，做精细化生产，这里的利润成就了EMS，500强不是不可达成的，关键是我们有点粗放而不自知。 豪通电器有限公司： 关于国内生产企业从OEM转向ODM，如果企业发展到一定的规模，无法再降低成本，单纯OEM已经没有利润的情况下，应该考虑ODM，或者本身具备ODM的条件，那也未尝不可。而且很关键的就是自身的研发能力。但是目前很多企业一窝蜂盲目准备做ODM，其实会害死自己。不单是投入浪费，而且也把自己的形象给毁掉了！尤其是很多生产企业长期以来习惯OEM，对国外的市场需求以及行业的发展趋势不是很了解，自主开发新产品也就成了闭门造车。另外，如果产品不成熟就推给客户，虽然客户都会给很多改进意见，但是如果太多问题，或者拖太长时间，客户肯定会很失望，从而给客户留下不好的印象，影响以后的合作！所以，如果要做ODM，先问问自己准备好了没有吧！ 山东省凌宇电子有限公司： 1、随着经济全球化和网络通信技术的发展，全球性资源整合已成为可能和必然。在此环境中，专业分工必将全面发展和深化。在国内新出现的职业就是其例。 2、OEM、ODM、OBM不过是企业价值链上的不同分工环节，其要求的专业能力相去甚远，但相互联系又非常密切--针对相同的最终目标顾客。根据国外先进企业的发展历程看，一个企业不可能塑造其价值链上的所有有竞争力的专业能力--资源限制，管理限制。因此，才有现在流行的“核心竞争力”以及“资源整合能力”的概念和问题出现。 3、战略转型能否成功我认为涉及以下问题：A、组织设计——设计与生产和采购的运作协调，关系缔属，绩效考核等；B、如何解决末端市场信息的欠缺对设计的影响；C、设计部门与市场中的专业设计工作室如何竞争和合作；D、在同时经营自有品牌和贴牌过程中如何解决生产能力问题；E、市场细分，分销渠道如何建立；F、供应链如何整合。总之，企业将面临如何进行价值链的管理以及提高企业资源整合能力。 4、企业在竞争中必然会面临质量、效率、成本问题，而这些将在价值链管理和资源整合中变得更加复杂。 山西名为科技： 没有研发的意识，是我们迟迟不能走向ODM的关键所在。世上哪一种核心竞争力不是靠研发的投入而获得的？我们现在的工业又有哪个企业或机构在这方面下过功夫？ODM谈何容易，需要脚踏实地，卧薪尝胆。看样子我们的学费交得还不够。 仕茂科技有限公司： OEM很明显是中国大陆近十年来的必经之路，随着加工市场的自然发展其利润必然逐渐趋于热烈后的低沉。 拥有生命力的企业本就应该利用自身优势进行多方面的整合。 个人认为进入客户的分销系统建立中上游的渠道同样是一种制造优势的延伸，与其任人宰割不如进攻中上游市场。 沈阳金力电子有限公司： 中国的企业往往是靠OEM 来起家和发财的，缺少自己的技术，这样虽然赚到了一些钱，但是，这些都被别人控制着，也就是说，他们只能赚到别人留下的一部分钱，所以，中国的企业要突破，成为国际领先的大企业，就必须拥有自己的技术，要成为一种首创，成为一个行业的领导者和标准的制定者。中国的企业为什么不能成为国际企业，就是这些关键的原因。所以，我一直认为，中国企业不要做OEM!或者做OEM 积累后再放弃OEM! 杭州信达电子： 作为企业而言，我们最希望的就是一路无人竞争，唯我独尊，但是在选择了OEM这条路以后就已经注定了“加工成本优势”的寿终正寝之日不远，按照必然发展之说应当有OEM过渡到ODM，但是结果依然是O，同属O氏一族，结局不会偏差太多，不过时日长短之分，环境、能源等都在讲可持续发展战略，按照当前的发展趋势，我认为： 1、可持续发展战略应该是保持自己的优势保持大部分的OEM，既然是O就应该O最好的、O名厂、名设计师的，保持企业的利润率，同时进行资金储备、技术储备； 2、进行一小部分的ODM，培养自己的技术实力，利用OEM的技术储备，简单开发一些自有品牌，利用为名牌作OEM打自己的广告，将自有品牌推成自有名牌，树立自有人才的信心； 3、不要因为ODM得到了一定的利益而转为大规模的ODM，而应直接走自主研发的路，经过了前期的资金储备、技术储备、自有名牌的培养、自有人才的信心培养，这条可持续发展的路就并不是高不可攀了。 蚌埠市双环电子有限公司： 就中国的制造业而言，OEM是企业发展的初期阶段，没有自已的研发核心及市场(品牌)，企业是很难有大的发展，顶多是个“嫁衣”而已，中国的企业大都发展历史较短，采用成本核心优势战略以OEM形式作为企业发展的“第一步”是个不错的方式，在与成熟的企业或国际巨头的合作过程中累积经验和资本，逐步发展自己的技术核心，并积极地开发国内外销售渠道，建立自主品牌，这样才能具备长期竞争优势。 爱普生（中国）有限公司 考虑利润，还要考虑到成本。设计利润、生产利润、材料利润、销售利润每个环节都很关键，但并不是每一家企业都能做好。其中，关键看你的长处，你的资源在哪里。如果为了扩张而扩张结果成本反而剧增，没有意义。而且还会因为影响到了链上其它合作者的利益，关系恶化，得不偿失。 我觉得在这个链中，需要深谋远虑，经过积累资源，准备的阶段然后再看能否发展到其他的环节中去是最关键的！对于目前来讲，在自己强势的地方不断深化，一定有潜力可挖！ [后 记] 改革开放之初，东南沿海地区如广州的出口主要是生产加工（外国企业的加工场），科技含量低，没有自己的品牌经营理念。但是，这种加工也积累了原始资本，资本就要寻求利润空间，进一步发展是一种必然。当今社会是一个知识主导的社会，没有自己的知识产权将不能适应社会的发展。 这种理念的转变是革命性的，但最为重要的是有人，将此理念作为系统性的工作，有效控制，有所作为地进行，未来不是梦。 回过头来再看OEM的中文含义：按原单位委托合同进行产品制造，用原单位商标，由原单位销售经营， OEM降低了进入市场的门槛，成就了市场的繁荣。依靠代工模式不需要设立生产条件，重点在于营销的特性，曾经联想笔记本也仅仅是依靠强大的销售能力与IBM在市场上打个平手，如果采用同样的代工模式，国内品牌厂商将难以与国际同样的代工品牌相抗衡，因为那些代工制造厂更重视国际大品牌，这从技术设计到OEM价格都能体现出来，所以国内品牌与国际品牌在代工模式下根本无法进行同质竞争，从而造成目前国际品牌高高在上，国内品牌虽然同出自一个代工厂，却售价和利润都不如国际品牌的尴尬现象。一旦面临竞争，除了价格战没有别的选择。 目前渴望尝试完全自造的企业并不在少数，轿车界的上汽奇瑞，手机界的TCL和波导，液晶电视领域的京东方，但是都面临着自造模式初期缺少开发设计能力和经验的问题。市场研究公司分析说：“仿造模式是一条不错的出路，韩国三星和现代汽车就是靠模仿日本企业打开的市场，但是面对知识产权时代，自主开发和制造能力成为了非代工模式企业最需要的资源”。华禹邦甲就引入了三星笔记本的独立设计团队为其进行笔记本设计，这非常像2000年末国产手机尝试自造时的状况。同时兼任IBM和惠普最大分销企业翰林汇董事长的周军曾经说过“从自主生产到自主设计是一个长期积累经验的过程，但我们毕竟在尝试以前没人做的事情，代工模式只能成就一两个巨无霸企业，就像国际上的戴尔和惠普，但在国内目前看也不过联想一家略具雏形，别的企业不可能永远走代工模式，整个制造产业要想往新领域发展，就不可能永远龟缩在代工模式之后，走向自造将是必然的出路”。这些，会不会给我们带来一些有益的启发呢？